El ensayo de Edgar Morin, titulado “Introducción al pensamiento complejo”, es desarrollado en el contexto de una revisión al pensamiento científico contemporáneo, abordando la dimensión epistemológica de la complejidad en el proceso de transformación que se da entre la experiencia y la configuración de mundo; es decir, las formas de conocer que, en tanto relaciones cognitivas, se dan en el operar de las unidades organismo-entorno.
Morin asume un mundo a priori, con una existencia ontológica, sino más bien constitutivo a la relación cognitiva en la que es configurado. En este sentido, la epistemología aborda, por una parte, la manera en que determinados organismos o agregados de ellos conocen, piensan y deciden y, por otra, los límites necesarios de los procesos de conocimiento, el pensamiento y la decisión; el tránsito entre la experiencia y la reformulación de la experiencia.
Por su parte, la noción de complejidad de Morin, nos remite a una forma de distinguir y dar inteligibilidad en la relación organismo-entorno. Por lo tanto, tiene una dimensión epistemológica en la cual enfatiza la distinción, tanto de las relaciones como del observador que las distingue, en base a un pensamiento relacional de segundo orden. Esto es, una constante tensión entre un saber no reduccionista y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de toda empresa de conocimiento, dada las condiciones en que opera todo sistema cognitivo. En ningún caso debe considerarse la noción de complejidad de Morin como una metateoría unificada sino, por el contrario, un dominio de pensamiento donde irrumpe la diversidad.
Etimológicamente, define Morin, la palabra Complexus hace referencia a lo que está tejido junto; por tanto, hay complejidad cuando son inseparables los elementos diferentes que constituyen un todo, por lo que nos alejamos de la concepción de complejidad como complicación o dificultad y nos acercamos a una forma de distinguir que construye conocimiento pertinente en base a la emergencia de nuevos elementos de sentido. La complejidad, en esta perspectiva, debe situarse en el marco paradigmático.
Ahora bien, ¿qué es la Ciencia?”; para Edgar Morín, esta pregunta es la única que no tiene respuesta científica, empero, incluyendo los intentos de definición anteriores, hay propuestas conceptuales concretas y profundas, que delinean una perspectiva del debe ser de la Ciencia. Pero de todas ellas nos limitaremos a presentar el punto de vista de Juan David García Bacca (1967), para quien la Ciencia es más que “un simple interés por el conocimiento”.
La Ciencia es, en virtud de la acepción de García Bacca de preconcepto, “un conocimiento teórico (no práctico), ontológico (no axiológico), calificada-mente verdadero (no opinable), objetivo (no conciencial) y sistemático (no enciclopédico).” No es práctico, porque con Ciencia de manipulamos “algo” directamente, su utilidad surge con la combinación de los elementos cognoscitivos que se vayan descubriendo; no es axiológica porque su interés no es buscar valores en los conocimientos descubiertos, sino su descripción y explicación en una realidad temporal determinada; es calificablemente verdadera porque surge como adhesión de conceptos y fundamentos exteriores, no forjados en la opinión o cultura del investigador; y es sistemática, porque cumple un ciclo continuo de procedimientos para verificarse y probarse.
Morin desarrolla en nueve puntos su percepción del estado actual del pensamiento humano, destacando sus avances y sus desaciertos en la necesidad de responder qué relación tenemos con la naturaleza y cuál es el lugar que ocupa esa relación en el marco de un pensamiento racional cada vez más incoherente con las acciones, interacciones y retroacciones del mundo social.
Una de las afirmaciones más aguda de Morin acerca del pensamiento complejo es que éste no existe como explicación o como fundamento para “dar una explicación”, sino que señala “una dificultad para explicar”. Un pensamiento complejo, de existir como lo resalta Morin, no es un pensamiento capaz de abrir todas las puertas, sino de identificar nudos constantes de dificultades que en la medida que son despejadas y abordadas surgen nuevas y más complejas dificultades. Es un espiral constante e infinito, pero a su vez alcanza ciertos niveles de lucidez que permiten a las personas comprehender y aprehender de los cambios y dinámicas del universo y de la civilización humana.
El concepto de complejidad se ha formado de la periferia al centro de los objetivos o metas de estudio de las personas; devino de un macro-concepto ligado en sí mismo, de allí en más, el problema de las relaciones entre lo empírico, lo lógico, y lo racional. Morin expresa que en la complejidad se puede destacar dos polos: el empírico, en el cual lo que ocurre en el mundo es producto de constantes interacciones y transferencias de estímulo que hacen posible materializar hechos o situaciones que influyen en la dinámica universal; y el lógico, que se refiere a la insuficiencia del pensamiento racional de dar respuesta a las reacciones del sistema de pensamiento y surgen las contradicciones como emergencia para crear múltiples alternativas que despejen algunas de las dificultades propias de la dinámica de pensar.
Morin enfatiza que tanto el “todo” como la “parte” tienen elementos comunicantes que le son afines, pero sin que esto corrompa la autonomía de la parte: “…somos singulares, puesto que el principio el todo está en la parte no significa que la parte sea un reflejo puro y simple del todo. Cada parte conserva su singularidad y su individualidad pero, de algún modo, contiene el todo.” Un ejemplo palpable de esto es el ser humano, el cual pertenece a un todo que es la sociedad humana, pero a su vez es independiente en su parte como ser humano individual, con personalidad e intereses relativos.
Ahora bien: ¿qué somos como seres humanos en la actualidad según Morin? Somos portadores de un pensamiento disyuntivo, reductor; en el cual buscamos la explicación de un todo a través de la constitución de sus partes y aspiramos eliminar el problema de la complejidad, la cual vemos como un obstáculo, pues “…obedece al arraigamiento de una forma de pensamiento que se impone en nuestra mente desde la infancia, que se desarrolla en la escuela, en la universidad y se incrusta en la especialización; y el mundo de los expertos y especialistas maneja cada vez más nuestras sociedades”.
Pero esta manera de pensar es irreal, su fundamento está construido sobre la base de falsedades, de superficialidades y de un desconocimiento total de lo que es el hombre y lo que es la sociedad. Para ello Morin da variados ejemplos que ocurren en el sistema biológico y/o físico, demostrando que los límites de las interacciones y reacciones en el mundo, tanto entre objetos y cosas como viceversa, son altamente complejos y por muy variada que sean las explicaciones, no terminan de ser explicaciones, puesto que materializar un pensamiento completo acerca de algún evento de estudio, es infinitamente imposible.
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Acerca del libro “Gerencia del Sistema de Relación Hombre-Empresa” de José Luis Márquez
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El texto titulado “Gerencia del Sistema de Relación hombre-empresa” (Barquisimeto, Edo. Lara, Editorial Horizonte, 2008), de José Luis Márquez (Doctor en Ciencias de la Educación y asesor en investigaciones en Gerencia y Transcomplejidad), es un primer esfuerzo por proyectar la idea de la conexión del sistema organizacional con el factor humano, integrando a la persona en un modelo organizacional complejo que busca ir más allá de los convencionalismos metodológicos que le dan un nivel de incertidumbre vacío, sin la posibilidad de crear cambios dentro de los propios cambios. Lo complejo, más aún las organizaciones complejas, son el cúmulo de desaciertos que se desean enmendar para darle un sentido organizacional coherente con la realidad, o mundo de vida en términos de Jünger Habermas.
En tal sentido, la complejidad, que apreciamos entiende Márquez (2008), se presenta como un tejido de eventos, de acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro mundo; el pensamiento complejo representa el conocimiento multidimensional, y en una organización eso tiene que ver con los diferentes enfoques con que la persona ve la realidad.
De tal forma que el autor relaciona a la persona, a la cual considera como la representación de la potencialidad creativa (p.30), con el sistema, y expresa que esa persona inmersa en las realidades gerenciales forman parte de realidades sociales que no responden de forma lineal a los procedimientos o acciones que se lleven a cabo; “…son sistemas estructurados, autopoyético de retroalimentaciones constantes que provocan cambios en los sistemas…” (p.30)
En una palabra, el pensamiento completo se hace imposible sin información y retroalimentación; tal cual lo expresa Márquez (2008) al referirse al reconocimiento de un principio de incompletud y de incertidumbre, que delineó Edgar Morin. Esto implica el reconocer las conexiones entre persona y empresa, entidades que nuestro pensamiento debe distinguir pero no aislar entre si. La aspiración de la visión compleja es a un saber no parcelado, no reduccionista, no segmentado, no único, y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto del conocimiento.
La necesidad de un pensamiento complejo en gerencia, no puede más que irse imponiendo progresivamente a lo largo de un camino, en el cual aparecerán, ante todo limites, insuficiencias, las carencias del pensamiento simplificante, es decir las condiciones en las cuales podemos eludir el desafió de lo complejo.
En este orden ideas, Márquez (2008) aprecia la importancia de los sistemas de información, ante lo cual nos vale preguntarnos si hay complejidades diferentes sistemas y si esos sistemas pueden ligar las complejidades en un complejo de complejidades; será necesario pensar si hay un método, un modo de pensar que este a la altura del desafió de la complejidad. No se trata de retomar la ambición del pensamiento simple de controlar de dominar lo real. Se trata de ejercitarse en un pensamiento capaz de tratar, de dialogar, de negociar, con lo real.
Cuando Márquez nos refiere al por qué de la permanencia del hombre en la empresa, nos está presentando el reto que implica reconocer que nuestro pensamiento tiene innumerables carencias y que un pensamiento mutilante conduce a acciones igualmente mutiladas. Ello nos lleva a la necesidad de considerar tres principios que si bien el autor no los presenta tal cual, están inmersos en la relación hombre-empresa: Principio dialógico, que permite mantener la relación dual en el seno de la unidad; no es la dialéctica, que opone, domina y excluye, sino la concepción de que la relación entre dos nociones o aspectos de una cosa o fenómeno es a la vez concurrente, complementaria y antagónica, dependiendo del ángulo de la mirada o el punto de vista y que resulta por tanto ambivalente e incierta; el Principio de recursividad organizacional, que es un proceso en el que los productos y los efectos son al mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Por ejemplo, la persona como producto de la reproducción humana y como productor en el ciclo de la vida. El ciclo en si mismo de lo producido, en un proceso auto constitutivo, autoorganizado y auto productor; y el Principio Hologramático, el cual postula la paradoja: la parte esta en el todo y el todo esta en la parte. Por ejemplo, la célula parte elemental del organismo que a la vez contiene la totalidad de la información genética de ese organismo. Este principio trasciende el reduccionismo el cual no ve más que las partes y al holismo que no ve más que al todo.
La organización en condiciones de complejidad y transcomplejidad que nos presenta Márquez (2008), tiene además unos asuntos que le son característicos como lo auto- eco- organización que significa mantener la visión ecológica en la interpretación del fenómeno humano, es saber que podemos diferenciar el fenómeno de su entorno, no para separarlo y concebirlo de manera aislada, sino para saber que existe y se complementan.
La auto – eco- organización pretende que la descripción, explicación y comprensión del sujeto se asiente en la doble implicación e inscripción de la relación dialógica concurrente, complementaria y antagónica de la auto finalidad del sujeto, con las lógicas externas de los entornos y su auto referencia con estas redes ecológicas.
A todas estas, el autor parte en las relaciones del subsistema psíquico (p.53), como la visión de los fenómenos como pensamiento sistémico, donde la organización liga, conecta y transforman las unidades elementales y sus relaciones, sistemas que hacen parte de otros sistemas más amplios. Organizaciones que en su dinámica detonan factores emergentes que más que alterar o modificar pueden transforman el sistema.
Un aspecto que quizás ha quedado en el tintero en la percepción de Márquez (2008) en la relación persona-empresa, es lo referente a las teorías del caos que supone la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo.
En este sentido, y al igual que en la década de los 60 el concepto de sistema abierto supusiese un cambio de paradigma en la teoría organizativa, en este traspaso de siglo también hay una serie de conceptos vinculados a las teorías del caos y de la complejidad que están llamando a un nuevo cambio de paradigma o, en el peor de los casos, a la inclusión de una forma más de concebir las organizaciones, de una nueva metáfora Morgan.
El nuevo cambio pivota en torno al cuestionamiento de conceptos sutilmente asumidos en la teoría organizativa como son los conceptos de equilibrio y estabilidad.
En efecto, podríamos afirmar que de manera tradicional en la literatura organizativa los conceptos de equilibrio y estabilidad han sido recurrentes, llegando a aparecer ambos como una meta que ha de perseguir el buen gestor.
Así, desde la organización científica del trabajo hasta los más modernos enfoques contingentes, en lo cual Márquez (2008) es generoso en sus reflexiones, podemos encontrarnos con una propuesta que sostiene que las organizaciones han de ser gestionadas hacia estados de equilibrio, de estabilidad.
Haciendo un breve recorrido por la teoría organizativa más clásica, tratando de fundamentar aun más la propuesta de Márquez (2008), podríamos apuntar, por ejemplo, que en la organización científica del trabajo de Frederik Taylor se buscó obsesivamente la mejor forma de realización de las tareas con la aplicación de métodos procedentes de la ingeniería, como los estudios de tiempos y movimientos, a fin de proporcionar al trabajo y a los procesos productivos una ordenación máxima con tal de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Dicho mecanismo, en última instancia de control, tenía por objetivo el mantenimiento férreo de un equilibrio organizativo, de un orden, necesario para que la organización fuese lo más productiva y eficiente posible. Tras los experimentos de Hawthorne y una vez que se reconocía la importancia de los grupos informales y las necesidades de autonomía y afiliación de las personas en sus trabajos como factores que afectaban a la producción; la teoría del equilibrio en la organización postula que la supervivencia de la organización depende del mantenimiento de un equilibrio entre las contribuciones de cada trabajador a la consecución de las metas organizativas y las contraprestaciones que recibe a cambio por parte de la organización. Por último, con las propuestas contingentes esa gestión hacia el equilibrio se traslada, de manera especial aunque no única, al ámbito de la relación organización-entorno.
En efecto, podríamos concluir que el aporte de Márquez (2008) está caracterizado por una teoría contingente en dos aspectos fundamentales: uno, no hay un modo único y mejor de organización que sea válido para todos los casos y en cualquier tipo de circunstancias en oposición de las propuestas del one best way defendida por la organización científica del trabajo; y dos, las organizaciones tienen la tarea fundamental de adaptarse a sus entornos, es decir, la relación entre organización y entorno puede concebirse como múltiples ajustes o adaptaciones en los que estrategia, estructuras, sistemas de gestión, procesos y recursos sean coherentes con los entornos en los que se operen, y sean coherentes con los grados de incertidumbre ambiental de ese entorno.
En tal sentido, la complejidad, que apreciamos entiende Márquez (2008), se presenta como un tejido de eventos, de acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que constituyen nuestro mundo; el pensamiento complejo representa el conocimiento multidimensional, y en una organización eso tiene que ver con los diferentes enfoques con que la persona ve la realidad.
De tal forma que el autor relaciona a la persona, a la cual considera como la representación de la potencialidad creativa (p.30), con el sistema, y expresa que esa persona inmersa en las realidades gerenciales forman parte de realidades sociales que no responden de forma lineal a los procedimientos o acciones que se lleven a cabo; “…son sistemas estructurados, autopoyético de retroalimentaciones constantes que provocan cambios en los sistemas…” (p.30)
En una palabra, el pensamiento completo se hace imposible sin información y retroalimentación; tal cual lo expresa Márquez (2008) al referirse al reconocimiento de un principio de incompletud y de incertidumbre, que delineó Edgar Morin. Esto implica el reconocer las conexiones entre persona y empresa, entidades que nuestro pensamiento debe distinguir pero no aislar entre si. La aspiración de la visión compleja es a un saber no parcelado, no reduccionista, no segmentado, no único, y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto del conocimiento.
La necesidad de un pensamiento complejo en gerencia, no puede más que irse imponiendo progresivamente a lo largo de un camino, en el cual aparecerán, ante todo limites, insuficiencias, las carencias del pensamiento simplificante, es decir las condiciones en las cuales podemos eludir el desafió de lo complejo.
En este orden ideas, Márquez (2008) aprecia la importancia de los sistemas de información, ante lo cual nos vale preguntarnos si hay complejidades diferentes sistemas y si esos sistemas pueden ligar las complejidades en un complejo de complejidades; será necesario pensar si hay un método, un modo de pensar que este a la altura del desafió de la complejidad. No se trata de retomar la ambición del pensamiento simple de controlar de dominar lo real. Se trata de ejercitarse en un pensamiento capaz de tratar, de dialogar, de negociar, con lo real.
Cuando Márquez nos refiere al por qué de la permanencia del hombre en la empresa, nos está presentando el reto que implica reconocer que nuestro pensamiento tiene innumerables carencias y que un pensamiento mutilante conduce a acciones igualmente mutiladas. Ello nos lleva a la necesidad de considerar tres principios que si bien el autor no los presenta tal cual, están inmersos en la relación hombre-empresa: Principio dialógico, que permite mantener la relación dual en el seno de la unidad; no es la dialéctica, que opone, domina y excluye, sino la concepción de que la relación entre dos nociones o aspectos de una cosa o fenómeno es a la vez concurrente, complementaria y antagónica, dependiendo del ángulo de la mirada o el punto de vista y que resulta por tanto ambivalente e incierta; el Principio de recursividad organizacional, que es un proceso en el que los productos y los efectos son al mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Por ejemplo, la persona como producto de la reproducción humana y como productor en el ciclo de la vida. El ciclo en si mismo de lo producido, en un proceso auto constitutivo, autoorganizado y auto productor; y el Principio Hologramático, el cual postula la paradoja: la parte esta en el todo y el todo esta en la parte. Por ejemplo, la célula parte elemental del organismo que a la vez contiene la totalidad de la información genética de ese organismo. Este principio trasciende el reduccionismo el cual no ve más que las partes y al holismo que no ve más que al todo.
La organización en condiciones de complejidad y transcomplejidad que nos presenta Márquez (2008), tiene además unos asuntos que le son característicos como lo auto- eco- organización que significa mantener la visión ecológica en la interpretación del fenómeno humano, es saber que podemos diferenciar el fenómeno de su entorno, no para separarlo y concebirlo de manera aislada, sino para saber que existe y se complementan.
La auto – eco- organización pretende que la descripción, explicación y comprensión del sujeto se asiente en la doble implicación e inscripción de la relación dialógica concurrente, complementaria y antagónica de la auto finalidad del sujeto, con las lógicas externas de los entornos y su auto referencia con estas redes ecológicas.
A todas estas, el autor parte en las relaciones del subsistema psíquico (p.53), como la visión de los fenómenos como pensamiento sistémico, donde la organización liga, conecta y transforman las unidades elementales y sus relaciones, sistemas que hacen parte de otros sistemas más amplios. Organizaciones que en su dinámica detonan factores emergentes que más que alterar o modificar pueden transforman el sistema.
Un aspecto que quizás ha quedado en el tintero en la percepción de Márquez (2008) en la relación persona-empresa, es lo referente a las teorías del caos que supone la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo.
En este sentido, y al igual que en la década de los 60 el concepto de sistema abierto supusiese un cambio de paradigma en la teoría organizativa, en este traspaso de siglo también hay una serie de conceptos vinculados a las teorías del caos y de la complejidad que están llamando a un nuevo cambio de paradigma o, en el peor de los casos, a la inclusión de una forma más de concebir las organizaciones, de una nueva metáfora Morgan.
El nuevo cambio pivota en torno al cuestionamiento de conceptos sutilmente asumidos en la teoría organizativa como son los conceptos de equilibrio y estabilidad.
En efecto, podríamos afirmar que de manera tradicional en la literatura organizativa los conceptos de equilibrio y estabilidad han sido recurrentes, llegando a aparecer ambos como una meta que ha de perseguir el buen gestor.
Así, desde la organización científica del trabajo hasta los más modernos enfoques contingentes, en lo cual Márquez (2008) es generoso en sus reflexiones, podemos encontrarnos con una propuesta que sostiene que las organizaciones han de ser gestionadas hacia estados de equilibrio, de estabilidad.
Haciendo un breve recorrido por la teoría organizativa más clásica, tratando de fundamentar aun más la propuesta de Márquez (2008), podríamos apuntar, por ejemplo, que en la organización científica del trabajo de Frederik Taylor se buscó obsesivamente la mejor forma de realización de las tareas con la aplicación de métodos procedentes de la ingeniería, como los estudios de tiempos y movimientos, a fin de proporcionar al trabajo y a los procesos productivos una ordenación máxima con tal de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Dicho mecanismo, en última instancia de control, tenía por objetivo el mantenimiento férreo de un equilibrio organizativo, de un orden, necesario para que la organización fuese lo más productiva y eficiente posible. Tras los experimentos de Hawthorne y una vez que se reconocía la importancia de los grupos informales y las necesidades de autonomía y afiliación de las personas en sus trabajos como factores que afectaban a la producción; la teoría del equilibrio en la organización postula que la supervivencia de la organización depende del mantenimiento de un equilibrio entre las contribuciones de cada trabajador a la consecución de las metas organizativas y las contraprestaciones que recibe a cambio por parte de la organización. Por último, con las propuestas contingentes esa gestión hacia el equilibrio se traslada, de manera especial aunque no única, al ámbito de la relación organización-entorno.
En efecto, podríamos concluir que el aporte de Márquez (2008) está caracterizado por una teoría contingente en dos aspectos fundamentales: uno, no hay un modo único y mejor de organización que sea válido para todos los casos y en cualquier tipo de circunstancias en oposición de las propuestas del one best way defendida por la organización científica del trabajo; y dos, las organizaciones tienen la tarea fundamental de adaptarse a sus entornos, es decir, la relación entre organización y entorno puede concebirse como múltiples ajustes o adaptaciones en los que estrategia, estructuras, sistemas de gestión, procesos y recursos sean coherentes con los entornos en los que se operen, y sean coherentes con los grados de incertidumbre ambiental de ese entorno.
El error de aceptar Manuales de Procedimientos como proyectos factibles
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Las presentes líneas van enfocadas a corregir uno de los más connotado errores de nuestros institutos universitarios en Venezuela: aceptar como proyecto factible de investigación la confección de un Manual de Procedimientos.
Antes que nada hay que dejar establecido un asunto: los Manuales de Procedimientos son el insumo informativo para la realización de investigaciones que tienen que ver con el Desarrollo Organizacional y todo aquello que implique una cultura hacia la comprensión del cambio organizacional en el ámbito público y/o privado. Jamás su construcción implica el cúmulo de nuevo conocimiento, tan sólo se limita a identificar, clasificar y asignar roles, funciones y procesos en las organizaciones. Su lugar es importante, porque orienta o reorienta las vías de comunicación de las organizaciones y permite su eficiencia y operatividad en razón de la misión y visión que se plantee en un tiempo determinado.
La construcción de un Manual de Procedimientos tiene la misma dificultad que la detección de información a través de entrevistas o cuestionarios, lo importante de esa construcción es la factibilidad de aplicación que tenga el Manual y las respuestas que puedan tener una lectura analítica del efecto o consecuencias de ese Manual sobre la organización y su recurso humano, físico y financiero. En un estudio que aspire desarrollar un Manual en un departamento administrativo, la razón de ser de ese estudio es valorar o evaluar, el impacto de aplicación del mismo, porque su construcción, como Manual, está implícita en la misión y visión de la organización.
En tal sentido, un proyecto cuya propuesta es un Manual de Procedimientos, es un proyecto de carácter especial, el cual es una modalidad de trabajos que llevan a creaciones tangibles, susceptibles de ser utilizadas como soluciones o problemas demostrados, o que respondan a necesidades e intereses de tipo cultural.
Cuando se dice a “soluciones o problemas demostrados”, se hace referencia a la investigación de carácter evaluativo, en donde lo importante no es la propuesta como tal, que debe existir en un rigor metódico que avale el diagnóstico, la factibilidad y la propuesta propiamente dicha, sino su impacto ejecutorio y los efectos que ese impacto genera en el contexto en donde está inmersa la organización.
Ahora bien, el hecho de que lo importante sea el insumo analítico en un estudio en donde el evento asumido sea un “Manual de Procedimientos”, no implica que ese Manual no sea construido con normas metodológicas calificada, tiene que estar bien construido para poder obtener resultados cercanos a la verdad. Para ello se tienen que tener ciertas precauciones a la hora de construir un manual de procedimientos. La manera de alcanzar los objetivos en un Manual es a través de un plan permanente que sirva de guía para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
El Manual es, en esencia, un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias; son líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social. Los Objetivo del Manual han de presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización; precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa; proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio; ser instrumento útil para la orientación e información al personal; facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones; y servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
La importancia del Manual está inmersa en representar un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Las ventajas del Manual serían: proponer instrucciones escritas, las cuales hagan posible que los administradores piensen a través de sus cursos de acción y predeterminen qué acciones se tomarán bajo diversas circunstancias; proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos; proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente; diseñar instrucciones escritas que ayuden a asegurar un trato equitativo para todos los empleados; así mismo, valorar instrucciones escritas que generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles; en una palabra, el Manual de Procedimientos es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.
Un Manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos previstos y mantener los controles indispensables: 1.- Índice; 2.-Introducción; 3.-Objetivos del Manual; 4.-Alcance; 5.-Como usar el manual; 6.-Revisiones y recomendaciones; 7.-Organigrama; y 8.-Declaraciones de Políticas.
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia. La Introducción, incluye el propósito del documento; los Objetivos, la Misión y Visión de la organización, las cuales deben coincidir con cada una de los roles y funciones de los objetivos de cada puesto de trabajo. En cuanto al alcance, debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el Manual de Procedimientos; es importante que haya una indicación al usuario para utilizar el Manual, y éste a su vez ha de ser flexible para cambios o correcciones. El organigrama representará el esquema funcional que se ha de normar en fases o procedimientos y debe establecerse una declaración final que permita entender la cultura organizacional en la cual está inmerso el contexto de la investigación.
En cuanto a los roles y funciones en los puestos de trabajo se sugiere el siguiente método: 1. Formular una lista de los puestos de trabajo por función operacional (Finanzas, personal, auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate; y 2. Discutir la lista de los puestos de trabajo con los responsables de cada función operacional para: Determinar una lista de acciones que realmente se requieran definir; Precisar los límites a que llegarán las acciones; Determinar una prioridad de las acciones para ser desarrolladas; Presentar un borrador de las características, roles y funciones de los puestos de trabajo y discutirlas con los responsables de cada departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva; Aprobación de la declaración de roles y funciones en los puestos de trabajo por la dirección superior; e Integrar al Manual actualización de roles y funciones conforme el contexto lo vaya presentando.
Volviendo a lo metodológico, un Manual es un insumo de información que se materializará como proyecto de estudio cuando sus fases de aplicación y evaluación se hayan cubierto. Es en este sentido que Jacqueline Hurtado de Barrera (2005), expresa que la investigación es sólo una de las tantas vías por medio de las cuales se puede generar conocimiento; algunos conocimientos importantes para la humanidad han sido producto de la casualidad, del ensayo y error, de la imaginación o de la intuición. Por lo tanto una investigación que aspire “crear un Manual de Procedimientos administrativos” para una organización determinada; o el “desarrollo de un libro de texto para un subproyecto de estudio” determinado, son estudios que conducen a algo, pero que no son producto de un proceso de investigación. A este tipo de estudio o de indagación que crea algo se les conoce como Proyectos Especiales.
Los proyectos especiales no deben ser confundidos con los proyectos factibles, ya que éstos, a diferencia de aquellos, implican la creación, diseño o propuesta de algo, pero con base en un proceso investigativo, y es ese proceso el que da el insumo para la construcción de la propuesta. En un proyecto especial el proceso de investigación, para que se dé como tal, amerita las “soluciones o problemas” bajo condición de demostración, es decir, investigación evaluativa; porque dado que su interés primordial es reunir información que tenga función práctica, la única vía para su comprensión es la descripción, análisis, creación y valoración del impacto de la información recolectada en forma de Manual o Texto Instruccional.
Lo que caracteriza al objetivo general de una investigación proyectiva (o Proyecto Factible) y lo diferencia del objetivo de un proyecto especial, es que el primero están claradamente especificados los eventos de estudio…Se entiende que una investigación implica indagar acerca de algo que se desea conocer, y justamente se indaga acerca de los eventos de estudio; cuando los eventos de estudio no están explícitos en el objetivo, el investigador no sabe acerca de qué indagar, qué información recoger, ni cuáles instrumentos utilizar.
Es importante definir qué es evento de estudio; éste indica las características, procesos, hechos o situaciones a estudiar. Otro concepto operativo importante es “unidades de estudio”, el cual viene a ser los seres, grupos, cosas que participan y poseen características del proceso de estudio. Y el “contexto” que es el área geográfica y la cotidianidad bajo la cual está sujeta el objeto de estudio y su impacto.
En cuanto a la investigación evaluativa que sería la sugerente para trabajar con la creación de un Manual de Procedimientos, es de destacarse que su abordaje se da en ocho estadios: 1.- Observación y exploración. La fase inicial de la investigación evaluativa es la observación y exploración del evento a investigar; la observación permite descubrir las situaciones que deben ser modificadas con base a las necesidades; y a través de la exploración se aprecia el comportamiento evolutivo de las unidades de estudio en el contexto de investigación. Palabra clave: Detección de necesidades; 2.-Descripción. Identificadas las necesidades se realiza un proceso de recolección de datos más completo, utilizando instrumentos estructurados, a fin de obtener una descripción precisa. Palabra clave: Elaboración de un diagnóstico; 3.-Análisis de alternativas. Teniendo la descripción precisa del evento de estudio se pasa a la selección de las alternativas que no es más que la discriminación de información según lo amerite el objetivo de investigación, esto delimita y fija su alcance; 4.-Explicación. Este estadio tiene como finalidad identificar los eventos o procesos generadores asociados al evento a modificar, de tal modo que el investigador pueda diseñar la intervención sobre éstos y contar con una mayor probabilidad de que se produzcan cambios en la situación; 5.-Predicción. Partiendo del diagnóstico y de las explicaciones formuladas, el investigador puede visualizar escenarios futuros, tanto de las tendencias probables del evento que desea modificar, como de los aspectos deseables a plantearse como metas; 6.-Planificación. Constituye la etapa de construcción de un Plan de Acción que indique el procedimiento a seguir para la aplicación de una propuesta operativa que impacte sobre las unidades de análisis; 7.-Aplicación de un Programa. Ejecutando la propuesta se hace necesario instrumentar mecanismos de observación y control del evento de estudio, lo cual nos hace apreciar el cambio; y 8.-Evaluación. En la aplicación del programa debe obtenerse un cambio, el cual debe ser evaluado, de modo que los resultados de la evaluación permutan rechequear el proceso y realizar los ajustes pertinentes para comprender el impacto del evento de estudio sobre las unidades de análisis.
En síntesis, los Manuales tienen la misma dificultad de construcción que la detección de información a través de entrevistas o cuestionarios, lo importante de esa construcción es la factibilidad de aplicación que tenga el Manual; un estudio que aspire desarrollar un Manual en un departamento administrativo determinado, tiene como razón de ser de ese estudio, el valorar o evaluar, el impacto de aplicación del mismo, porque su construcción, como Manual, está implícita en la misión y visión de la organización.
Antes que nada hay que dejar establecido un asunto: los Manuales de Procedimientos son el insumo informativo para la realización de investigaciones que tienen que ver con el Desarrollo Organizacional y todo aquello que implique una cultura hacia la comprensión del cambio organizacional en el ámbito público y/o privado. Jamás su construcción implica el cúmulo de nuevo conocimiento, tan sólo se limita a identificar, clasificar y asignar roles, funciones y procesos en las organizaciones. Su lugar es importante, porque orienta o reorienta las vías de comunicación de las organizaciones y permite su eficiencia y operatividad en razón de la misión y visión que se plantee en un tiempo determinado.
La construcción de un Manual de Procedimientos tiene la misma dificultad que la detección de información a través de entrevistas o cuestionarios, lo importante de esa construcción es la factibilidad de aplicación que tenga el Manual y las respuestas que puedan tener una lectura analítica del efecto o consecuencias de ese Manual sobre la organización y su recurso humano, físico y financiero. En un estudio que aspire desarrollar un Manual en un departamento administrativo, la razón de ser de ese estudio es valorar o evaluar, el impacto de aplicación del mismo, porque su construcción, como Manual, está implícita en la misión y visión de la organización.
En tal sentido, un proyecto cuya propuesta es un Manual de Procedimientos, es un proyecto de carácter especial, el cual es una modalidad de trabajos que llevan a creaciones tangibles, susceptibles de ser utilizadas como soluciones o problemas demostrados, o que respondan a necesidades e intereses de tipo cultural.
Cuando se dice a “soluciones o problemas demostrados”, se hace referencia a la investigación de carácter evaluativo, en donde lo importante no es la propuesta como tal, que debe existir en un rigor metódico que avale el diagnóstico, la factibilidad y la propuesta propiamente dicha, sino su impacto ejecutorio y los efectos que ese impacto genera en el contexto en donde está inmersa la organización.
Ahora bien, el hecho de que lo importante sea el insumo analítico en un estudio en donde el evento asumido sea un “Manual de Procedimientos”, no implica que ese Manual no sea construido con normas metodológicas calificada, tiene que estar bien construido para poder obtener resultados cercanos a la verdad. Para ello se tienen que tener ciertas precauciones a la hora de construir un manual de procedimientos. La manera de alcanzar los objetivos en un Manual es a través de un plan permanente que sirva de guía para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
El Manual es, en esencia, un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias; son líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social. Los Objetivo del Manual han de presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización; precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa; proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio; ser instrumento útil para la orientación e información al personal; facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones; y servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
La importancia del Manual está inmersa en representar un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Las ventajas del Manual serían: proponer instrucciones escritas, las cuales hagan posible que los administradores piensen a través de sus cursos de acción y predeterminen qué acciones se tomarán bajo diversas circunstancias; proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos; proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente; diseñar instrucciones escritas que ayuden a asegurar un trato equitativo para todos los empleados; así mismo, valorar instrucciones escritas que generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles; en una palabra, el Manual de Procedimientos es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.
Un Manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos previstos y mantener los controles indispensables: 1.- Índice; 2.-Introducción; 3.-Objetivos del Manual; 4.-Alcance; 5.-Como usar el manual; 6.-Revisiones y recomendaciones; 7.-Organigrama; y 8.-Declaraciones de Políticas.
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia. La Introducción, incluye el propósito del documento; los Objetivos, la Misión y Visión de la organización, las cuales deben coincidir con cada una de los roles y funciones de los objetivos de cada puesto de trabajo. En cuanto al alcance, debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el Manual de Procedimientos; es importante que haya una indicación al usuario para utilizar el Manual, y éste a su vez ha de ser flexible para cambios o correcciones. El organigrama representará el esquema funcional que se ha de normar en fases o procedimientos y debe establecerse una declaración final que permita entender la cultura organizacional en la cual está inmerso el contexto de la investigación.
En cuanto a los roles y funciones en los puestos de trabajo se sugiere el siguiente método: 1. Formular una lista de los puestos de trabajo por función operacional (Finanzas, personal, auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate; y 2. Discutir la lista de los puestos de trabajo con los responsables de cada función operacional para: Determinar una lista de acciones que realmente se requieran definir; Precisar los límites a que llegarán las acciones; Determinar una prioridad de las acciones para ser desarrolladas; Presentar un borrador de las características, roles y funciones de los puestos de trabajo y discutirlas con los responsables de cada departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva; Aprobación de la declaración de roles y funciones en los puestos de trabajo por la dirección superior; e Integrar al Manual actualización de roles y funciones conforme el contexto lo vaya presentando.
Volviendo a lo metodológico, un Manual es un insumo de información que se materializará como proyecto de estudio cuando sus fases de aplicación y evaluación se hayan cubierto. Es en este sentido que Jacqueline Hurtado de Barrera (2005), expresa que la investigación es sólo una de las tantas vías por medio de las cuales se puede generar conocimiento; algunos conocimientos importantes para la humanidad han sido producto de la casualidad, del ensayo y error, de la imaginación o de la intuición. Por lo tanto una investigación que aspire “crear un Manual de Procedimientos administrativos” para una organización determinada; o el “desarrollo de un libro de texto para un subproyecto de estudio” determinado, son estudios que conducen a algo, pero que no son producto de un proceso de investigación. A este tipo de estudio o de indagación que crea algo se les conoce como Proyectos Especiales.
Los proyectos especiales no deben ser confundidos con los proyectos factibles, ya que éstos, a diferencia de aquellos, implican la creación, diseño o propuesta de algo, pero con base en un proceso investigativo, y es ese proceso el que da el insumo para la construcción de la propuesta. En un proyecto especial el proceso de investigación, para que se dé como tal, amerita las “soluciones o problemas” bajo condición de demostración, es decir, investigación evaluativa; porque dado que su interés primordial es reunir información que tenga función práctica, la única vía para su comprensión es la descripción, análisis, creación y valoración del impacto de la información recolectada en forma de Manual o Texto Instruccional.
Lo que caracteriza al objetivo general de una investigación proyectiva (o Proyecto Factible) y lo diferencia del objetivo de un proyecto especial, es que el primero están claradamente especificados los eventos de estudio…Se entiende que una investigación implica indagar acerca de algo que se desea conocer, y justamente se indaga acerca de los eventos de estudio; cuando los eventos de estudio no están explícitos en el objetivo, el investigador no sabe acerca de qué indagar, qué información recoger, ni cuáles instrumentos utilizar.
Es importante definir qué es evento de estudio; éste indica las características, procesos, hechos o situaciones a estudiar. Otro concepto operativo importante es “unidades de estudio”, el cual viene a ser los seres, grupos, cosas que participan y poseen características del proceso de estudio. Y el “contexto” que es el área geográfica y la cotidianidad bajo la cual está sujeta el objeto de estudio y su impacto.
En cuanto a la investigación evaluativa que sería la sugerente para trabajar con la creación de un Manual de Procedimientos, es de destacarse que su abordaje se da en ocho estadios: 1.- Observación y exploración. La fase inicial de la investigación evaluativa es la observación y exploración del evento a investigar; la observación permite descubrir las situaciones que deben ser modificadas con base a las necesidades; y a través de la exploración se aprecia el comportamiento evolutivo de las unidades de estudio en el contexto de investigación. Palabra clave: Detección de necesidades; 2.-Descripción. Identificadas las necesidades se realiza un proceso de recolección de datos más completo, utilizando instrumentos estructurados, a fin de obtener una descripción precisa. Palabra clave: Elaboración de un diagnóstico; 3.-Análisis de alternativas. Teniendo la descripción precisa del evento de estudio se pasa a la selección de las alternativas que no es más que la discriminación de información según lo amerite el objetivo de investigación, esto delimita y fija su alcance; 4.-Explicación. Este estadio tiene como finalidad identificar los eventos o procesos generadores asociados al evento a modificar, de tal modo que el investigador pueda diseñar la intervención sobre éstos y contar con una mayor probabilidad de que se produzcan cambios en la situación; 5.-Predicción. Partiendo del diagnóstico y de las explicaciones formuladas, el investigador puede visualizar escenarios futuros, tanto de las tendencias probables del evento que desea modificar, como de los aspectos deseables a plantearse como metas; 6.-Planificación. Constituye la etapa de construcción de un Plan de Acción que indique el procedimiento a seguir para la aplicación de una propuesta operativa que impacte sobre las unidades de análisis; 7.-Aplicación de un Programa. Ejecutando la propuesta se hace necesario instrumentar mecanismos de observación y control del evento de estudio, lo cual nos hace apreciar el cambio; y 8.-Evaluación. En la aplicación del programa debe obtenerse un cambio, el cual debe ser evaluado, de modo que los resultados de la evaluación permutan rechequear el proceso y realizar los ajustes pertinentes para comprender el impacto del evento de estudio sobre las unidades de análisis.
En síntesis, los Manuales tienen la misma dificultad de construcción que la detección de información a través de entrevistas o cuestionarios, lo importante de esa construcción es la factibilidad de aplicación que tenga el Manual; un estudio que aspire desarrollar un Manual en un departamento administrativo determinado, tiene como razón de ser de ese estudio, el valorar o evaluar, el impacto de aplicación del mismo, porque su construcción, como Manual, está implícita en la misión y visión de la organización.
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