¿Quién tiene la culpa de la crisis?

Ilustración: "Centinela", oleo de Adriana Cantini.

Por :GABRIEL TORTELLA 28/02/2009; El País, Madrid.

Las recriminaciones se suceden: que si la culpa la tuvo Bush, que si la tuvieron los banqueros, que si los constructores, que si el Gobierno, que si la tuvimos todos por gastar tanto y no ahorrar, etc. Ha habido acusaciones para todos los gustos y no habría espacio aquí para examinarlas todas. A lo que quiero referirme ahora es a varios artículos aparecidos en estas páginas atribuyendo al sistema de mercado la responsabilidad y propugnando un reequilibrio en favor del sector público, es decir, recomendando que aumente la intervención del Estado en la economía para que no se vuelvan a producir catástrofes económicas del tamaño de la que estamos viviendo y sufriendo.

Es cierto que los mercados financieros puede ser inestables y necesitan regulación; pero también es cierto que esa regulación ya existe en todos los países desarrollados desde hace mucho tiempo. El control y regulación de los mercados corresponde a varios ministerios: el de Sanidad y Consumo, el de Industria, etc.; sobre los mercados financieros velan el de Hacienda y/o el de Economía, los bancos centrales y un número considerable de organismos especializados -en España, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV); en Estados Unidos, la Securities and Exchange Commission (SEC), pero hay otros varios comités de vigilancia dependientes del Gobierno y del Congreso, además, por supuesto de la FED (la Reserva Federal, el banco central estadounidense)-. Ante esta maraña de organismos reguladores uno se pregunta si lo que falló fue el mercado o si más bien fallaron los encargados de corregir los fallos del mercado.

En Estados Unidos el anterior presidente de la FED, Alan Greenspan, ya ha entonado el mea culpa a raíz de unas informaciones periodísticas que detallaban cómo se negó a escuchar las numerosas advertencias de algunas agencias federales y de algunos legisladores (entre otros, John McCain) acerca de la irresponsabilidad con que se estaban financiando y comercializando las tristemente célebres hipotecas basura. Es verdad que la falta de rigor con que se concedían estas hipotecas se debía, en parte, a instrucciones del Gobierno de Bill Clinton, motivadas sin duda por el deseo de favorecer a las clases humildes; pero la Administración Bush no hizo nada por corregir esta política heredada. Otro fallo, esta vez de la SEC, permitió que la agencia de Madoff siguiera operando varios años después de que hubiera graves denuncias. Cosas parecidas habían ocurrido antes con Bear Stearns, con Lehman Brothers, etc. Fue gran responsabilidad de Greenspan el haber favorecido que un país con la bajísima tasa de ahorro que tiene Estados Unidos disfrutara largamente de bajísimos tipos de interés, algo que se podía permitir porque había países dispuestos a prestarle pese a la baja remuneración que los préstamos obtenían.

El principal prestamista de Estados Unidos era China. Se daba la escandalosa anomalía de que este país pobre (pese a su rápido crecimiento), con una renta por habitante de unos 1.800 euros, financiara masivamente al país más rico del mundo. Esto se debía a que de nuevo había aquí intervención estatal para evitar el normal funcionamiento de los mercados. Los chinos financiaban la orgía consumista y bélica de Estados Unidos para no revaluar su moneda, que hubiera sido la consecuencia lógica de su gigantesco superávit comercial. Para mantener a sus trabajadores ocupados, China tenía que vender a precios muy competitivos; invirtiendo en dólares su superávit, mantenía el yuan bajo y el dólar alto, con lo que su competitividad se sostenía. Así, bloqueando los mecanismos de mercado cuyas consecuencias les resultaban desagradables (reducción del consumo estatal y privado en Estados Unidos, amenaza al empleo industrial en China), los Gobiernos de ambos países estaban cebando una bomba que tarde o temprano tenía que estallar. La osadía de ciertos banqueros y agentes de Bolsa estadounidenses hicieron el resto.

Aunque a regañadientes, Europa se vio arrastrada al peligroso jueguecito: ante los bajos tipos de interés norteamericanos, el Banco Central Europeo no podía subir los suyos, para no elevar la cotización del euro, poniendo en peligro la competitividad de la industria. Cuando Jean-Claude Trichet se resistía a bajar los tipos se le criticaba acerbamente. Y así Europa también se deslizó por el vertiginoso tobogán de los bajos intereses. Con el Euríbor por los suelos todo el mundo podía comprarse una casita, e incluso un castillo en España. Y también aquí los órganos de intervención miraron para otro lado e hicieron gala de indulgencia benévola ante una euforia económica que prometía un gran éxito en las cercanas elecciones, pese a las advertencias en estas páginas (21-02-2004) del hoy gobernador del Banco de España.

Todo esto arroja serias dudas sobre la conveniencia de dar más poder a los políticos en el funcionamiento de los mercados. Y si volvemos la vista atrás e indagamos en las causas de la Gran Depresión de la década de 1930 también encontraremos políticos incompetentes y electoreros compartiendo la responsabilidad con banqueros y agentes desaprensivos.

La historia se repite, y los que menos la conocen son los que más la repiten.

El autor: Gabriel Tortella es catedrático emérito en la Universidad de Alcalá.

Kaplan y Norton: la estrategia en planificación

A continuación se reseñan dos trabajos de los asesores gerenciales Robert S. Kaplan y David P. Norton, autores del texto "Balanced Scorecard", o cuadro de mando o de equilibrio, para el tratamiento estratégico a las organizaciones. Y seguidamente, una interpretación, a grosso modo, de su pensamiento estratégico...

Mapas estratégicos
Autor: Kaplan / Norton
Sinopsis de "Mapas estratégicos" Los Mapas Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consiguen un reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre
se había considerado intangible, la estrategia.

La organización focalizada en la estrategia
Autor: Kaplan / Norton

Sinopsis de "La organización focalizada en la estrategía" "Los principios presentados en "La Organización Focalizada en la Estrategia" han sido claves para la ejecución exitosa de nuestra estrategia. Este libro será de máximo interés para los ejecutivos que pretendan alinear su organización a la estrategia, liderar el cambio, traducir la estrategia en términos operativos y gestionarla como un proceso continuo de aprendizaje, que garantice la creación de valor en forma sustentable."

Jon Evans, General Manager, Minera Alumbrera Ltd. - Catamarca, Argentina.
"Los 5 principios destacados por Kaplan y Norton son aplicables a cualquier organización con el desafío de movilizar su equipo detrás de un objetivo común. El BSC nos ayudó a ordenar nuestra gestión, distinguir lo realmente importante y traducirlo en desafíos que enfoquen a toda la organización. Otro gran beneficio fue aprender a adaptar nuestra gestión a los cambios continuos del mercado."
Hermann von Mühlenbrock - Gerente General de Gerdau AZA, Santiago de Chile, Chile.

"El BSC nos ha permitido aterrizar nuestro Plan Estratégico de tal forma que cada líder y cada miembro de la institución puede identificar cómo su trabajo impacta sobre los diferentes objetivos de la Fuerza Aérea. El desarrollo de los diferentes indicadores ha facilitado que cada Comandante comparta una visión común con su grupo de colaboradores lo cual ha permitido el establecimiento de los parámetros que miden en forma efectiva la implementación y el desarrollo de la estrategia."
Brigadier General Luis Fernando Medrano - Jefe de Planeación Estratégica Fuerza Aérea Colombiana - Bogotá, Colombia.

Creando la Organización Focalizada en la Estrategia con el Balance Scorecard
Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo, también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas.

Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y SAS Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software existente como en nuevos productos.

Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial.

¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva?
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas:
• Cambio.
• Crecimiento.
• Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.

Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su performance previa. O se trataba de una empresa claramente no rentable, con pérdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable sólo en forma marginal, y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado.

En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet, por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente.

Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización, una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos empleados y décadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.

En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento.

No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento.

Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando.

Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad.

Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.

El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento:

• Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable.
• Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores márgenes para la empresa.
• Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido.

El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización.

A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).
Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia.

No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Se trata de una comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.

De las Medidas de Performance a la Implementación de la Estrategia.

Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo:
• Grandes proposiciones de valor.
• Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de mercado.
• Innovación en nuevos productos y servicios.
• Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos.
• Mejora en las capacidades, competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y.
• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los procesos y los clientes.

Sin embargo, nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que proponíamos el Tablero, un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar.

Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron performances sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia), en el plazo de dos años, y fueron capaces de sostener la performance en los años sucesivos.

Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas.

Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados.

Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas".

Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de toda el personal integrante de la organización.

En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:

• Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.
• Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.
• Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.
• Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.

Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales.

Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo.

Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica.

No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas.

La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales".

Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban invirtiendo en capital "duro", tangible, como también en capital "blando", intangible.
Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos.

Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones.

Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización.

Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target.

La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó retención de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos.

Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos.

Procesos extensivos de reingeniería y downsizing generaron grandes ahorros en los costos.

Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes.

Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados, repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus".

El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización:

• El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo)
• Las unidades de negocios y los servicios comartidos.
• Las inversiones en Information Technology.
• Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital.
• Recursos humanos (búsqueda de personal, entrenamiento, educación, capacitación, sistema de recompensas y reconocimiento).

Un ejecutivo informó:

"La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad".

En otra comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia:

Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran ajuste cultural.

Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo.

Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brilante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser manual.

A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones.

En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear ydar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos.

Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia.

Estas empresas emplearon los siguientes pasos:

1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.

En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo.

Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos, activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible) humano (el chef).

Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e intangibles, de una receta, el activo critico base. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida, con valor considerable.

En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado.

Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización, no sólo al CEO, para implementar y mejorar la receta.

Paul Valéry y la transfiguración marina

Por Cynthia Lerna


“À ce point pur je monte et m’accoutume
Tout entouré de mon regard marin;”
Paul Valéry, Le cimetière marin.


En lo profundo, aquello que yace bajo la fibra de lo visible y lo dispar, se basó la apuesta del francés Paul Valéry como poeta y como hombre. Su “locura del agua” y su “locura del mar” lo acompañaron entrañablemente en su desciframiento del mundo y la existencia. El arte simbólico de Valéry como lo fue en un principio para la figura emblemática de Edgar A. Poe, consistió en la facultad de percibir y modificar el objeto percibido para transformarlo según las fuentes internas de la estructura mental. El lenguaje se convirtió, de esta manera, en el medio para objetivar estas transformaciones metafísicas que el poeta realizó en su interior, no para estudiar la realidad, si no, para revelar los ocultos lazos que unen los elementos del mundo. El mar despertó en el espíritu del poeta las primeras impresiones en su búsqueda de lo relativo y lo absoluto. Así, el lenguaje y la existencia se corresponden en su obra de forma diversa y continua con el eterno y misterioso ulular de las aguas del mar.

El cementerio marino, como lo afirmaría el mismo Valéry, es un reflejo fehaciente de su recorrido interno hacia lo absoluto. Tras evocar la mirada suspendida sobre la luz que el mediodía proyecta entre los pinos y las tumbas de un cementerio, el poema sigue en 24 estrofas el movimiento sensible, mental y simbólico del ser que intenta describir el carácter del Yo puro. El cementerio marino aparece publicado por vez primera en 1920, entonces ya han pasado tres años desde que Paul Valéry decide retomar la escritura y publicar después de un silencio poético que duró aproximadamente dos décadas. A lo largo del poema se da un juego continúo de transposiciones donde la esencia de elementos aparentemente dispares u opuestos se mezclan, combinan y funden: la vida y la muerte, el pensamiento y la intuición, el lenguaje y el silencio, la luz y la sombra, el fuego y el mar.

El mar surge en el poema como la consecuencia inmediata del fulgor solar. La evocación de su carácter intrínseco, ese vaivén infinito de su movimiento, es también la constatación de la manera en que el poeta, portando en sí la esencia del agua y de la sal, devela el carácter del mar en las texturas del mundo y en esta ocasión en la textura lumínica:

Ce toit tranquille, où marchent des colombes,
Entre les pins palpite, entre les tombes;
Midi le juste y compose de feux
La mer, la mer toujour recommencée!
O récompense après une pensée
Qu’un long regard sur le calme des dieux!

[Techo quieto, paseo de palomas/ Entre pinos palpita, y entre losas;/ Mediodía el justo de fuegos plasma/ La mar, la mar, ¡siempre vuelta a empezar!/ ¿Oh, recompensa, después de pensar,/ El contemplar de los dioses la calma!]

Esta posibilidad poética en que las cualidades del mar se transponen con las de la luz, o en palabras más precisas, esta cualidad interior del poeta de verter un paisaje marítimo entre el tejido lumínico del mediodía es el efecto de un proceso racional y minucioso del que resulta una experiencia espontánea, contemplativa y silenciosa ante el juego de la luz y el agua. Fue esta vía, a la vez racional e intuitiva, a través de la cual el poeta aspiró hacia lo absoluto, hacia el Yo puro que él mismo definió como la operación única y uniforme de desprenderse automáticamente de todo rasgo individual para integrar al ser, sutil y silenciosamente, en una experiencia total y unificadora.

Este singular misticismo de Valéry conduce al pensamiento a elaborar combinaciones que engendren una nueva creación, una nueva experiencia a partir de lo percibido. En este conjunto de transformaciones lo que es puede transfigurarse en lo que no es e integrarse así a la composición del espíritu; en este conjunto de transformaciones lo imperceptible se convierte en certitud, en experiencia. Cada una de las fases particulares que sigue el pensamiento a través de esta vía se corresponde y liga a una cierta forma de las cosas. He allí la luz, los finos destellos del espacio en El Cementerio Marino como la alegoría del pensamiento que penetra un misterio y revela la espuma marina que subyace en la cualidad del tiempo y el espacio.

Quel pur travail de fins éclairs consume
Maint diamant d’imperceptible écume,
Et quelle paix semble se concevoir!

[¡Qué obra más pura de lampos anula / Tanto diamante de invisible espuma, / Y que sosiego parece nacer!]

El sol, fuente de luz, fue descrito por Valéry como la idea suprema de orden y unidad general de la naturaleza. Esta deidad más elevada respecto al mar y el viento se encarna precisamente en el mediodía, en ese momento en que el sol está en el punto más alto de su elevación sobre el horizonte. Como principio de creación, la luz en el poema de Valéry hace manifiesta el carácter orgánico del espacio. ¿La palpitación que el poema descubre bajo los fuegos del mediodía no es acaso la prueba de un espacio vital, aparentemente sólido y ordenado, cuya composición se transmutará gradualmente en un universo marítimo a través de la labor vivificante del intelecto?

Ce toit tranquille, où marchent des colombes,
Entre les pins palpite, entre les tombes;
Midi le juste y compose de feux
La mer, la mer toujour recommencée!

[Techo quieto, paseo de palomas,/ Entre pinos palpita, y entre losas;/ Mediodía el justo de fuegos plasma/ La mar, la mar, ¡siempre vuelta a empezar!]

Así, de las palomas sobre el techo que se evocan de manera referencial al principio del poema no quedarán bajo el efecto de la luz, más que rastros de su movimiento en la vela de los navíos que yacen al final de esta transmutación poética.

El lenguaje fue para Valéry el instrumento a través del cual podía triunfar sobre el carácter inasible de lo absoluto. Las palabras que colman una y otra vez sus poemas se despojan de su sentido común para transformarse, a través de una reflexión minuciosa, en la cristalización de su pensamiento, de su búsqueda interior. Sin embargo, las simbolizaciones que constituye Valéry no tienen un carácter unívoco. Así, el destello del sol parece unas veces encarnar el trabajo perspicaz de su pensamiento y otras, el carácter de lo absoluto. Pero esto no sería de extrañar cuando en el conjunto de transfiguraciones internas, según Valéry, el espíritu que transforma, a su vez se transforma en lo que busca y crea.

El mar, el mar que inunda el poema, que se revela finalmente bajo el movimiento del polvo que levanta el viento, encarna también diversos símbolos. Unas veces se revela como el elemento que constituye la esencia del hombre, como estructura de su grandeza interna o como el movimiento tembloroso de su sombra. Pero sobre todo, la cualidad del mar, en El cementerio marino, figura el abandono del espíritu hacia el Yo puro: como el flujo de las aguas que se aparta de la orilla, el hombre olvida su nombre y su particularidad para abandonarse en lo absoluto. Sin embargo, si la experiencia del Yo puro, como la concibió el poeta, es sólo posible en el silencio y la contemplación, ¿qué momento acordará esta conciencia reflejada en su lenguaje poético?

Le vent se lève!....Il faut tenter de vivre!
L’air immense ouvre et referme mon livre,
La vague en poudre ose jaillir des rocs!
Envolez-vous, pages tout éblouies!
Rompez, vagues! Rompez d’eau réjouie
Ce toit tranquille où picoraient des focs!

[¡Hay que intentar vivir, si nace el viento!/ Abre y cierra mi libro el aire inmenso,/ ¡Brotar osa la espuma de las peñas!/ ¡Volaos!, ¡ea!, ¡deslumbrados pliegos!/ ¡Romped, olas gozosas, este quieto/ Tejado en donde pican las velas!/...]

El poema da su giro final con la presencia del viento, entonces las manos han dejado de manipular las páginas del libro para librarlas al mar y a la luz donde al poeta no le queda, al parecer, más que el último entusiasmo de su voluntad ante lo absoluto.

Se ha dicho que posiblemente la poesía de Valéry sea la más marina de toda la que posee la literatura francesa. Las aguas del mar mediterráneo que de joven marcarían sus primeras impresiones, habrían de convertirse efectivamente en el tamiz esencial a través del cual el espíritu de Paul Valéry intentaría descifrar los secretos del mundo.


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Bibliografía

Valéry, Paul, La joven parca / El cementerio marino. Ed. bilingüe de Monique Allain-Castrillo y Renaud Richard. Madrid, Cátedra, 1999. 247 pp. (Letras universales)

Bastet, Ned, Le symbolique des images dans l’oeuvre poétique de Valéry. Aix-en provence, La Pensée Universitaire, 1962. 171 pp.

Cain, Lucienne Julien, “L’Être vivant selon Valéry”, en: Trois essais sur Paul Valéry. Paris, Gallimard, 1958. 197 pp.

Lanfranchi, G., Paul Valéry et l’expérience du Moi pur. Laussane, Mermod, 1958. 63 pp.


Tomado de: http://www.lasiega.org/index.php?title=Paul_Val%C3%A9ry_y_la_transfiguraci%C3%B3n_marina.

Formulación de objetivos de investigación

Por María Isabel Pozzo

Ilustración: Oleo de Antonio Sarelli, "Mujer con la mano en el pecho"

Un esquema de investigación es la preparación de las condiciones que posibilitan la recogida y análisis de los datos necesarios para obtener resultados relevantes a la finalidad de la investigación con economía de procedimiento (Selltiz et al, 1965: 67). Previo al tema que nos ocupa, este implica:
Formular claramente el problema de investigación como para especificar el tipo de información que se necesita.
Elaborar el marco teórico:
el encuadre teórico general; es decir, la teoría general sobre la cual nos apoyamos, y
el conjunto de proposiciones teóricas más específicas y conceptos que guiarán la investigación.

- Decidir los objetivos de investigación.

La formulación de objetivos involucra conceptos y proposiciones que deben derivarse del marco teórico, donde son definidos. A su vez, los objetivos deben corresponderse con las preguntas realizadas y deben estar contemplados en la metodología propuesta. En definitiva, los conceptos, proposiciones y enfoques que se utilizarán en un estudio particular deberán ser lógica y teóricamente compatibles con el encuadre general.

Ejemplo:

"Piaget formuló la teoría de que el desarrollo psicológico es un proceso independiente del aprendizaje y que es necesario desarrollar las estructuras cognitivas adecuadas antes de poder realizar determinados aprendizajes. Siguiendo esta teoría, su colaboradora Barbel Inhelder se propuso contrastar la predicción de que el niño en un nivel de desarrollo cognitivo determinado no sería capaz de resolver aquellos problemas para los que se necesita un desarrollo más avanzado incluso después de que se les enseñara a hacerlo" (1).

Al hablar de objetivos hacemos referencia al tipo de conocimiento que se pretende lograr con la investigación: descriptivo, explicativo, diagnóstico, exploratorio, etc.

Los objetivos generales apuntan al tipo más general de conocimiento que se espera producir con la investigación. No suelen ser más de dos.

Los objetivos específicos son aquellos que deben lograrse para alcanzar los objetivos generales. Los objetivos del estudio a realizar deben estar vinculados entre sí.

Ejemplo 1 (2):

Objetivo general:

Determinar las características diferenciales de la producción simbólica de los niños con problemas de aprendizaje y establecer las asociaciones significativas que se presentaran.

Objetivos particulares:

Detectar el ordenamiento formal característico de la producción simbólica de los niños con problemas de aprendizaje.

Determinar las características histórico afectivas predominantes mediante el análisis del contenido de la producción simbólica.

Obtener información sobre las relaciones entre la organización formal de la producción simbólica (objetivo a) y las características subjetivas que se expresan en su contenido (objetivo b).

Establecer hipótesis alternativas sobre la incidencia de la subjetividad en la producción simbólica.

Contribuir a adecuar técnicas de diagnóstico y tratamiento de la problemática cognitiva.

Ejemplo 2 (3):

Objetivo General:

Descubrir por qué estudiantes de la misma edad o nivel escolar obtienen diferentes resultados en matemática en distintos países y cómo esta variabilidad se explica por los antecedentes familiares, los recursos escolares y las prácticas docentes.

Objetivo específico:
Comparar sistemas nacionales de educación en cuanto al rendimiento medio en matemática de estudiantes de una determinada edad y niveles de grado dentro del sistema".

Tipos de objetivos:
cuantificar: establecer/determinar la cantidad de elementos que integran un conjunto o que tienen una propiedad dada.

Ejemplo: n� de alumnos por maestro en las escuelas rurales y urbanas de la ciudad de Rosario.

describir: determinar/establecer ciertas propiedades de un objeto, o el grado o tipo de relación entre objetos, hechos o variables que influyan o afecten sucesos o condiciones en una situación dada y dar cuenta de los cambios que ocurran en esas relaciones en el tiempo.

Los estudios descriptivos se ocupan de las condiciones existentes, de las prácticas que prevalecen, de las creencias, puntos de vista o actitudes, de los procesos en marcha, de los efectos que se sienten o de las tendencias que se desarrollan, etc. Es preciso establecer cuáles son las propiedades pertinentes o cuál es la relación que interesa.

Los procedimientos a utilizar en el estudio descriptivo deben ser cuidadosamente planificados. Si tenemos en cuenta que el objetivo es obtener una información lo más completa y exacta posible, el proyecto de investigación debe tomar las medidas para la protección contra errores.

Ejemplo:

Describir el máximo nivel de competencia alcanzado en lengua extranjera en una determinada escuela biling�e.

Metodología posible: encuesta cuantitativamente orientada.

Cohen y Manion (4) tratan de tres tipos de investigación descriptiva:

estudios longitudinales o diacrónicos: se refiere a estudios que se realizan durante un período de tiempo. Cuando se recogen datos sucesivamente en diferentes momentos a los mismos grupos o sujetos se emplea el término "estudio de seguimiento".

Ejemplo:

Observaciones realizadas por Jean Piaget a sus hijos.

b) estudios transversales o sincrónicos: estudian diferentes grupos en momento/s determinado/s. Producen una fotografía instantánea de una población.

Ejemplo:

Un censo nacional de educación.

c) estudios de tendencia o predicción: estudian algunos factores seleccionados -que resulten relevantes- continuamente en el tiempo. Examinan los datos registrados para establecer esquemas de los cambios que han ocurrido y predecir lo que probablemente ocurrirá en el futuro. Presentan como dificultad la intrusión de factores impredecibles que invaliden las predicciones formuladas, por lo cual los estudios de tendencias a corto plazo tienden a ser más precisos que los análisis a largo plazo.

- diagnosticar: establecer/determinar las características de una situación y sus posibles causas.

- explicar: establecer/determinar por qué un objeto es, o es como es, o incide en otro, etc.

Los estudios explicativos se proponen comprobar hipótesis causales, las cuales afirman que una determinada característica o hecho "X" es uno de los factores que determina una característica o hecho "Y". Los estudios destinados para la comprobación de tales hipótesis deben determinar cuáles son los objetos que se pondrán en relación explicativa y proporcionar datos a partir de los cuales se puede inferir legítimamente si "X" entra o no en la determinación de "Y".

La causalidad tiende a considerar que un acontecimiento singular (la causa) siempre lleva a otro acontecimiento singular (el efecto). En realidad, el énfasis actualmente se carga más bien sobre una multiplicidad de condiciones determinantes, las cuales, en conjunto, hacen probable la ocurrencia de un determinado acontecimiento. Aquí nos encontramos en el nivel de la previsión y formulación de leyes, lo que sólo es posible en sectores avanzados de la investigación.

Los estudios explicativos suelen estar asociados a los estudios experimentales, que consisten en recrear una situación. Se suelen comparar por lo menos dos grupos o sujetos igualados en todos los factores, que van a diferir en la presencia o ausencia de la variable experimental. El rasgo esencial de la investigación experimental es que el investigador deliberadamente controla y manipula las condiciones que determinan los hechos en los que está interesado. Un experimento consiste en hacer un cambio en el valor de una variable, llamada independiente y observar el efecto de ese cambio en otra variable, llamada dependiente.

Ejemplo:

Analizar la eficacia de un método de enseñanza.
Desde un paradigma positivista este objetivo posiblemente será abordado a través de un experimento en las aulas: una variable independiente, como un modo particular de enseñar, es manipulada para analizar su efecto sobre la variable dependiente: la cantidad de material aprendido, para luego medir los datos obtenidos.

- evaluar: determinar, según criterios establecidos, en qué medida se han logrado ciertos resultados o metas en el desarrollo de ciertos procesos. Es preciso explicitar: a) el objeto a evaluar, b) los criterios, c) los resultados o metas.

Ejemplo 1:

Evaluar la implementación de la EGB3 en las distintas regiones del país respecto de ....

Ejemplo 2:

Evaluar la concreción de los principios integracionistas expresados en la Ley Federal de Educación.

- explorar: indagar si existen propiedades de los objetos no puestas de relieve hasta ahora, o conceptos que se consideran insuficientes en su intensión o extensión respecto de lo que sucede. Es preciso determinar las propiedades detectadas hasta ahora y señalar en qué aspectos se piensa que pueden estar las omitidas.

La finalidad de los estudios exploratorios es el avance en el conocimiento de un fenómeno o alcanzar nuevos aspectos del mismo, con frecuencia con el propósito de formular un problema de investigación con mayor precisión o para poder explicitar otras hipótesis para una investigación definitiva. E1 énfasis mayor recae en el descubrimiento de ideas y aspectos profundos. Por ende, el esquema de investigación debe ser lo suficientemente flexible como para permitir la consideración de numerosos aspectos distintos de un fenómeno. Sea cual sea el propósito de un estudio exploratorio, es importante tener en cuenta ciertas técnicas provechosas para el mismo (Selltiz et al, 1965: 69-78):

- un repaso de la teoría en el momento actual, es decir, la lectura y reconstrucción del trabajo ya realizado por otros sobre el tema.

- revisión de la experiencia: estudio de las personas que han tenido contacto directo con el problema que va a ser estudiado, en el curso de su experiencia cotidiana. Tales personas adquieren, a través de su rutina un acervo, de experiencia que puede ser de muchísimo valor para auxiliar al investigador.

Ejemplo:
Freire con su énfasis en la dimensión política de la educación.

Ejemplos adicionales:

Monitorizar los efectos de una reforma escolar.

Comprobar qué estudiantes de un determinado país han sido capaces de alcanzar estándares internacionales.

Comparar estudiantes en distintos sistemas escolares o países:

Estrategias metodológicas posibles:

Administrar tests de rendimiento estandarizado a muestras representativas de estudiantes, aunque un método así no permite relevar sutilezas pedagógicas presentes en la instrucción que originan un determinado nivel de competencia. El conocimiento acerca del trasfondo pedagógico puede obtenerse observando y entrevistando a profesores y estudiantes de un cierto número de clases (recogida etnográfica de datos, los cuales pueden ser cuantificados).

Actividades

Reconocer los elementos metodológicos presentes en este párrafo:

"Como resultado de este nuevo enfoque vamos a presentar en este libro una serie de investigaciones que tienen por objeto estudiar el proceso de construcción de los conocimientos en el dominio de la lengua escrita, a partir de: a) identificar los procesos cognitivos subyacentes a la adquisición de la escritura; b) comprender la naturaleza de las hipóteis infantiles; c) descubrir el tipo de conocimientos específicos que posee el niño al iniciar el aprendizaje escolar.

... Puesto que nuestro interés residía en descubrir cuál era el proceso de construcción de la escritura, al idear situaciones experimentales tratamos de que el niño pusiera en evidencia la escritura tal como él la ve, la lectura tal como él la entiende y los problemas tal como él se los plantea. Este nuevo enfoque exigía un método adecuado. Ni los tests de predicción sobre la "madurez" para el aprendizaje de la lectoescritura, ni las pruebas de evaluación del "rendimiento escolar" servían a nuestro propósito." (Ferreiro y Teberosky, 1991: 38).

Respuesta: se trata del objetivo general, los tres específicos y la propuesta metodológica (la adoptada y la desestimada).

2.1 Convertir a objetivo la siguiente hipótesis:

"El deterioro en la situación socioeconómica de la población es un factor relevante en el aumento de la deserción escolar".

2.2 �De qué tipo de objetivo se trata?

2.3 �Qué estrategia metodológica sugerirías para abordarlo?

Respuestas:

2.1 Objetivo: Analizar la incidencia del deterioro de la situación socioeconómica de la población en el aumento de la deserción escolar.

2.2 Objetivo explicativo causal.

2.3 Estrategia metodológica posible: análisis de datos procedentes de distintos grupos sociales, en distintas épocas.

Sugerencias Finales

Se sugiere a los alumnos de Trabajo de Campo leer los textos de las �reas pensando en el diseño metodológico y no solo en el contenido. Asimismo, frecuentar revistas de investigación disponibles en bibliotecas o en la red. Y, por supuesto, no dejar de consultar a la cátedra.


CITAS BIBLIOGR�FICAS

León, O. y Montero, I. (1993) Diseño de investigaciones. Introducción a la lógica de la investigación en Psicología y Educación, p.16. Madrid: McGraw-Hill.

Schlemenson, S. (dir.) (1996) "La producción simbólica en niños con problemas de aprendizaje", p.1. UBA: inédito.

Husén, T. (1988) "Paradigmas de la investigación en Educación: Un informe del estado de la cuestión", p.53. En Dendaluce, I. (coord.) Aspectos metodológicos de la investigación educativa. Madrid: Narcea.

Cohen, L. y Manion, L. (1990) Métodos de investigación educativa. Madrid: La Muralla.

REFERENCIAS BIBLIOGR�FICAS

Arnal, J., del Rincón, D. y Latorre, A. (1994) Investigación educativa: fundamentos y metodología. Barcelona: Labor.

Bisquerra, R. (1989), Métodos de Investigación educativa. Barcelona: CEAC.

Cohen, L. y Manion, L. (1990) Métodos de investigación educativa. Madrid: La Muralla.

Ferreiro, E. y Teberosky, A. (1991) Los sistemas de escritura en el desarrollo del niño. Bs.As.: Siglo XXI.

Goetz, J.P. y LeCompte, M.D. (1988) Etnografía y diseño cualitativo en investigación educativa. Madrid: Morata

Husén, T. (1988) "Paradigmas de la investigación en Educación: Un informe del estado de la cuestión". En Dendaluce, I. (coord.) Aspectos metodológicos de la investigación educativa. Madrid: Narcea.

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Travers, Robert (1986) Introducción a la investigación educacional. Barcelona: Paidós Educador.

Wittrock, M. (1990) La investigación de la enseñanza. Barcelona: Paidós Educador.



Tomado de: http://www.fhumyar.unr.edu.ar/escuelas/3/materiales%20de%20catedras/trabajo%20de%20campo/maisabel.htm

Huellas serían prueba antigua de la posición erecta humana

Unas huellas halladas en el desierto de Kenia datan de hace más de un millón de años y son la evidencia más antigua que se tiene del andar humano erecto, dijeron científicos.
Las huellas, que tienen entre 1,51 millones y 1,53 millones de años de antigüedad, fueron descubiertas en Ileret, Kenia, dice un grupo de investigadores en un artículo de la revista Science.

Las huellas son prueba del caminar erguido característico de los humanos ya que muestran el dedo gordo del pie paralelo a los demás dedos, dice el estudio. Se sospecha que son huella del Homo ergaster o del primer Homo erectus.

Anteriormente se habían hallado huellas en Tanzanía de hace 3,6 millones de años, pero se las atribuyó al Australopithecus afarensis, una especie menos evolucionada, y aunque asemejan una posición erecta, delatan el arco del pie chato y el dedo gordo separado de los demás, como los simios.

"Estas huellas son uno de los descubrimientos más importantes de los últimos tiempos, y el museo está haciendo todo a su alcance para resguardar este singular lugar", dijo en un comunicado Emma Mbua, de los Museos Nacionales de Kenia.

El director del estudio es Matthew R. Bennett de la Universidad de Bournemouth en Gran Bretaña. Otros participantes son John W. K. Harris de la Universidad de Rutgers y Brian G. Richmond de la Universidad George Washington y del Museo Smithsoniano de Historia Natural.
AP

INGRID...EL SER HUMANO, NO LA INMACULADA

Con el permiso de mis lectores voy a opinar acerca de Ingrid Betancourt y de lo que considero fue un manejo mediático abusivo acerca de las bondades de la ex-rehén de la FARC.

Antes que nada nunca copié al pie de la letra esa fábula de mujer sufrida y sacrificada en la selva; élla ciertamente sufrió, pero no como mártir, sino como humana. Por esta razón, las voces de crítica que han dejado colar sus compañeros de cautiverio hablan lastimosamente de esa Ingrid humana que los medios de comunicación y la propia familia, quisieron desdibujar.

Respeto el dolor humano de Ingrid, pero no puedo aceptar su condición de inmaculada y pura, que de haberlo podido llegar a ser,ciertamente gozaría hoy día de un reconocimiento de toda la civilización humana que le vería con un rostro de admiración y orgullo, y no con el silencio de la vergüenza conque hoy conocemos e iremos conociendo a la Ingrid dramatizada en aquellas imagenes de cautiverio.

En esa época retraté ese instante en un acrílico que no he desechado porque me gustó el manejo de colores, pero cuyo símbolo ya no tiene importancia para mí. Reproduzco por vez primera y última ese retrato, así como comentarios aparecidos en la prensa internacional acerca de la Ingrid humana que trataron de ocultar los medios...

Ex rehenes hacen polémicas revelaciones sobre Ingrid Betancourt (www.noticias24.com)

Una demoledora narración de dolor y perseverancia, de días con la mente entumecida del aburrimiento por permanecer en jaulas en medio de la selva, jornadas de extenuantes, caminatas encadenados, bombardeos, pero con un milagroso rescate al final.

Lo más destacable de la crónica de los 1.967 días en que tres contratistas militares estadounidenses resistieron el cautiverio en poder de la guerrillera Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), es la descripción del comportamiento humano sometido al secuestro.

Una de las revelaciones más polémicas en el libro “Out of Captivity” (Fuera del Cautiverio) es cómo se sentían respecto a su compañera de confinamiento Ingrid Betancourt. El libro se venderá desde el jueves en Estados Unidos.

Uno de los empleados de Northrop Grumman afirma que la política colombo-francesa se mostró como una persona altiva, egocéntrica, que robaba comida, ocultaba libros e incluso acusaba frente a los rebeldes a los tres norteamericanos de ser agentes de la CIA.

“La vi intentar querer asumir el control del campamento con una arrogancia que estaba fuera de control”, dijo Keith Stansell a The Associated Press en una entrevista el miércoles.

“Algunos de los guardias nos trataron mejor que ella”, dijo el ex infante de marina de 44 años, uno de los rescatados junto con Betancourt y sus compañeros contratistas Thomas Howes y Marc Gonsalves y 11 colombianos cuando militares colombianos se hicieron pasar por una misión humanitaria que los sacó en un helicóptero de la jungla en julio.

Betancourt no respondió a los intentos de AP por obtener una reacción a estas críticas y su hermana, Astrid Betancourt, declinó hacer comentarios cuando fue contactada por correo electrónico.

El ex senador Luis Eladio Pérez, quien también estaba secuestrado en el campamento cuando llegaron los tres estadounidenses y fue liberado en febrero del 2008 tras seis años de cautiverio, negó que Betancourt alguna vez le dijera a las FARC que los estadounidenses fueran de la CIA.

Pérez dijo que no haría más comentarios porque no había leído el libro.

A lo largo de las 457 páginas de narración, los tres ex rehenes estadounidenses, relatan por turnos sus experiencias. Los otros dos coinciden con Stansell en casi todo, pero no siempre tienen la misma percepción sobre Betancourt.

En el libro y en entrevistas telefónicas con AP, los dos dijeron que no tienen rencor, aún cuando los roces eran frecuentes entre los rehenes durante el cautiverio.

“Eran literalmente campos de concentración”, dijo Gonsalves. “Apenas había espacio para respirar”, agregó.

Es raro que un ex rehén critique públicamente a alguien con quien compartió una experiencia tan intensa y traumática, dijo Keron Fletcher, un psiquiatra británico que interrogó a personas retenidas por extremistas en Líbano hace dos décadas.

“Que este hombre se lance a la yugular es muy inusual”, dijo sobre Stansell. La gente que vive esos traumas “tiende a mantener callados los problemas que tuvieron entre sí y hacen lo que pueden por apoyarse mutuamente”.

Gonsalves dijo que los rehenes competían no sólo por espacio y el uso del único diccionario español-inglés del campamento, sino también por las minúsculas raciones de comida, era una suerte si en el insignificante caldo con una ración de arroz se asomaba una pierna o cabeza de pollo.

Gonsalves no sólo carece de resentimientos hacia Betancourt, sino que más tarde desarrolló una relación sentimental con ella, desatando intensos celos entre los otros secuestrados. Dice que mantiene con ella contacto telefónico y por correo electrónico.

“Es una mujer fuerte”, dijo Gonsalves, de 36 años. “Solía hacerle la vida difícil a esos guerrilleros”, añadió.

Por ello, con frecuencia la ex candidata presidencial era encadenada todo el día cuando estuvieron por segunda vez en un mismo campamento entre fines del 2006 y hasta 2007, tras un frustrado intento de escape de Betancourt y Pérez, pero “nunca la vi quejarse o llorar por ello”, contó Gonsalves.

Un ex analista de inteligencia de la fuerza aérea, Gonsalves estaba a cargo de fotografiar cultivos de droga y laboratorios de procesamiento controlados por las FARC cuando el avión de monitoreo Cessna Grand Caravan que los transportaba se estrelló en la selva, en territorio rebelde, en febrero del 2003.

El piloto del avión, Tommy Janis, y un sargento del ejército colombiano, Luis Alcedes, fueron ejecutados por las FARC tras el accidente. Ninguno de los tres sobrevivientes conoce las razones de esas muertes. Un equipo de rescate encontró los cuerpos al lado del avión.

Stansell, oriundo de la Florida, era el jefe de la misión, mientras Howes, de 55 años y de Connecticut, era el copiloto.

A diferencia de Gonsalves, quien sólo llevaba cuatro meses trabajando en Colombia, Stansell y Howes eran veteranos en misiones antidrogas en esta nación andina. Pero la experiencia no facilitó su cautiverio.

Debieron cuidar de heridas sufridas en el accidente, algunas con efectos hasta hoy en día, resistir enfermedades parasitarias de la jungla y permanecer en movimiento en la medida que los militares colombianos, con el respaldo de Estados Unidos, hacían retroceder a las FARC hacia sus tradicionales bastiones en el corazón de la cordillera del país.

Campamentos de las FARC, a pocos kilómetros de dónde se encontraban los estadounidenses, fueron bombardeados y eventualmente provocaron que los guerrilleros desplazaran a todos los rehenes hacia el este, en zonas selváticas planas.

Howes dijo que con el tiempo los tres aceptaron la posibilidad de que la muerte podría llegar en cualquier momento, en virtud de que las órdenes dadas a sus custodios era de matarlos si los militares intentaban un rescate.

Más doloroso era pensar en el día en que había llevado a su hijo Tommy a tomar el autobús rumbo al kínder pocos días antes del accidente del avión.

“Era como estaca clavada en mi pecho”, dijo Howes. “Tenía que forzarme a no pensar en ello”, indicó.

Eso fue a comienzos de su cautiverio. Después, “se nos encalleció el cerebro y nos volvimos unos prisioneros mentales“, agregó.

Se enfocaron entonces en algunos proyectos: en uno de los campamentos los tres establecieron un gimnasio, convirtiendo troncos de madera en barras de ejercicio. Gonsalves fabricó un juego de ajedrez artesanal y hacían maratones de juegos a lo largo del día.

Si bien los matrimonios de Gonsalves y Howes no resistieron el largo cautiverio, Stansell vive ahora con una aeromoza colombiana con quien había tenido un amorío poco antes de ser capturado.

Ella dio a luz a dos mellizos, se mantuvo fiel, enviándole con frecuencia mensajes de amor por programas de radio que llegan a ser escuchados en la selva.

Los tres dijeron a AP que respaldaban totalmente la política de los gobiernos de Estados Unidos y del presidente colombiano Alvaro Uribe de no negociar con secuestradores, a pesar del costo que para las víctimas conlleva.

Esa política les fue reafirmada, dijo Howes, cuando tras ser rescatados visitaron la Casa Blanca y el entonces presidente George W. Bush “pareció bastante firme cuando nos dijo que no negociarían por nosotros”.

Gonsalves dijo que “me encantaría ver que Estados Unidos continúe apoyando a Colombia hasta que alcancen a todos los máximos comandantes de las FARC… que sigan golpeándolos hasta que las FARC lleguen a una mesa de negociaciones”.

La fusión de mente y máquina está aquí

Por: JAVIER SAMPEDRO , El País, Madrid, 26/02/2009.


Si la historia universal o la mecánica cuántica ya cabe en un pen drive, ¿por qué no podemos enchufarnos el pen drive directamente al cerebro? Así podríamos adquirir esos conocimientos de forma instantánea. Con conexiones directas similares, quizá podríamos insertarnos una especie de Google en la cabeza para buscar en nuestra memoria, o ampliar nuestra inteligencia acoplándola a las modernas redes neurales y demás programas que aprenden de la experiencia.

Esos casos concretos de interfase mente/máquina pertenecen aún al campo de la ciencia-ficción. Pero hay otros que caminan entre nosotros, y que ya sirven para examinar muchos de los problemas -técnicos y éticos- que previsiblemente se derivarán del desarrollo futuro de estas técnicas. Jens Clausen, del Instituto de Ética e Historia de la Medicina de la Universidad de Tübingen, analiza hoy la cuestión en Nature y atendió ayer las preguntas de este diario.

"Discutir el acoplamiento entre mente y máquina es tan viejo como la película Metrópolis", dice Clausen. "Lo que es nuevo es que la conexión de un cerebro humano a un ordenador mediante microelectrodos implantables es ahora una opción científica real".

La forma más extendida de estas interfases directas son los implantes cocleares en el oído interno, que se usan para ayudar a las personas sordas. Un micrófono recoge los sonidos y los envía a un pequeño ordenador, que contiene un sistema procesador del habla. La señal procesada se manda a un receptor en la cóclea, en el oído interno, que estimula directamente las neuronas del nervio auditivo que se comunican con el cerebro.

Si eso no parece todavía una interfase mente/máquina, lo empezará a parecer dentro de poco. "Las personas que tienen el nervio auditivo dañado no pueden beneficiarse de este sistema", dice Clausen, "y ya han entrado en ensayos clínicos unos dispositivos similares que, en vez de en la cóclea, se implantan directamente en las áreas acústicamente relevantes del cerebro". En el fondo, la diferencia son unos pocos centímetros.

Otro caso son los implantes de paneles de microelectrodos en la retina de los ciegos. Los sistemas que se han probado tienen una resolución muy parcial, pero aun así les bastan a los pacientes para evitar la rama de un árbol cuando van por la calle, por ejemplo, y también para distinguir entre un plato o una taza, o para saber hacia dónde se están moviendo los objetos que tienen delante.

Estos electrodos suelen recibir las señales, de modo inalámbrico, desde unas cámaras acopladas a las gafas, y luego las transmiten directamente a las neuronas del nervio óptico. Desde allí llegan al córtex visual primario, situado junto a la nuca. Su principal objetivo han sido hasta ahora los pacientes de retinitis pigmentosa, un conjunto de enfermedades congénitas que causan ceguera mediante la degeneración de las células fotorreceptoras de la retina.

Pero, al igual que con los implantes cocleares, los científicos ya están ensayando versiones que se conectan directamente a las áreas visuales del córtex cerebral. Sólo estas variantes podrán ayudar a las personas que, a diferencia de los pacientes de retinitis pigmentosa, tengan dañado el propio nervio óptico.

La estimulación profunda del cerebro (deep brain stimulation, DBS) se ha usado ya en unos 30.000 pacientes de párkinson en el mundo. Un pequeño ordenador subcutáneo manda señales eléctricas a unos electrodos implantados profundamente en el cerebro, para estimular los núcleos subtalámicos afectados por el párkinson.

La técnica se está empezando a extender a las fases más tempranas del párkinson, y sus variantes se están examinando para el tratamiento de otras enfermedades neurológicas.

Quizá las aplicaciones que más se acercan al futuro son las que permiten a un animal de experimentación -y ocasionalmente a un voluntario humano- mover objetos, miembros mecánicos o el cursor de un ordenador con la mente: es decir, con sólo pensar, o imaginar alguna acción dentro de su cabeza.

En humanos se ha probado con técnicas no invasivas, como un casco electroencefalográfico que recoja las grandes ondas cerebrales, pero la precisión que se logra es mucho mayor con electrodos implantados en el cerebro.

La implantación de electrodos en las áreas motoras del córtex (las que normalmente dirigen los movimientos del cuerpo) lleva tiempo ensayándose en macacos, e incluso en pacientes humanos paralizados. En algunos experimentos avanzados con monos, los movimientos son casi tan rápidos y precisos como los de un brazo normal.

Un aspecto importante de estas últimas investigaciones es que las neuronas exactas pinchadas por los electrodos (entre 18 y 64, según el experimento) se seleccionan al azar. Ello implica que, si el experimento funciona, no es porque los científicos hayan logrado conectar a un ordenador el circuito neuronal exacto que normalmente dirige esos movimientos (que, entre otras cosas, no se conoce, y probablemente incluye a varios millones de neuronas, no a 18). Simplemente, el mono aprende a modular la actividad de las 18 neuronas que le han pinchado más o menos al azar.

"Los avances recientes en neurociencias, junto a la progresiva miniaturización de los sistemas electrónicos, están haciendo posible la conexión de componentes técnicos a las estructuras cerebrales", dice Clausen. "Es una gran promesa para la gente paralizada, porque plantea la posibilidad de puentear la lesión neurológica, donde la transmisión de las señales del cerebro a los músculos se interrumpe".

La idea por el momento es que las señales cerebrales se puedan usar para mover piernas o brazos mecánicos. Pero el científico de Tübingen no descarta la posibilidad de que, "algún día, en el futuro, estos avances puedan restaurar el control motor de los propios miembros naturales".

Nadie plantea objeciones éticas a la conexión entre cerebro y máquina si lo que se pretende es tratar una enfermedad, o mejorar las condiciones de vida de las personas ciegas, sordas o paralizadas por un accidente. Cuestión distinta es aplicar estas técnicas a la mejora de las capacidades naturales de la mente humana, como en los ejemplos futuristas del primer párrafo.

Un primer problema, por trivial que parezca, es que sería preciso experimentar con personas sanas. Esto es común en los ensayos clínicos de fase 1 (donde no se pone a prueba la eficacia de un fármaco, sino su seguridad), pero los riesgos de algunas intervenciones cerebrales son demasiado altos para justificar su uso en un voluntario sano, al menos en la actualidad.

Además, como estas tecnologías son bastante novedosas, sus efectos a largo plazo son una incógnita. El riesgo de sufrir un daño cerebral causado por la intervención quirúrgica no compensaría los beneficios hipotéticos que podría sacar una persona sana de una investigación de este tipo.

"Utilizar una técnica con el propósito explícito de mejorar las cualidades humanas conlleva mayores exigencias de seguridad que su aplicación médica", explica Clausen. "En el segundo caso, los riesgos se aceptan a cambio de mejorar la salud, o incluso de salvar la vida; pero esos mismos riesgos serían inaceptables en el primer supuesto".

En los dispositivos controlados por el cerebro -como las actuales prótesis mecánicas-, las señales emitidas por las neuronas deben ser interpretadas, o descodificadas, por un ordenador antes de poder ser leídas por el miembro artificial. La función del ordenador es predecir los movimientos que el usuario quiere ejecutar. Y todo sistema de predicción tiene sus fallos.

"Eso conducirá a situaciones peligrosas, o como mínimo embarazosas", prevé el científico alemán. "¿Quién es responsable de un acto involuntario? ¿Ha sido culpa del ordenador o del cerebro? ¿Necesitará el usuario un carné de conducir y un seguro obligatorio para manejar una prótesis?".

Estos problemas son, en realidad, similares a los que se plantea la industria del automóvil respecto a los dispositivos automáticos de conducción. También recuerdan a las discusiones jurídicas suscitadas por la genética y las neurociencias. Pero los intentos de adjudicar la responsabilidad penal por un comportamiento delictivo a los genes del acusado, o a sus circuitos cerebrales, no han tenido éxito en ningún tribunal.

"Los humanos suelen manejar herramientas tan peligrosas e impredecibles como los coches y las pistolas", dice Clausen. "La interfase entre cerebro y máquina es un caso altamente sofisticado de uso de herramientas, pero no deja de ser un caso. A los ojos de la ley, la responsabilidad no debería ser mucho más difícil de esclarecer".

Otro campo de preocupación es que las máquinas puedan cambiar el cerebro. Por ejemplo, aunque la estimulación con electrodos ayuda a pacientes de párkinson que no responden a los tratamientos farmacológicos, también presenta una incidencia mayor de efectos secundarios psiquiátricos, cambios de personalidad y suicidios.

Pero tampoco esto es una peculiaridad de estas tecnologías. En 2004, por ejemplo, la Agencia Norteamericana del Medicamento (FDA) hizo que los prospectos de algunos antidepresivos hicieran constar cierto aumento del riesgo de suicidio en adolescentes y en las primeras fases del tratamiento, asociado al uso de estos fármacos. Lo usual en estos casos no es renunciar a los tratamientos, sino sopesar los riesgos y beneficios, informar, prevenir y respetar las decisiones autónomas que toma el paciente.

Hay otras fuentes de conflicto ético que resultan más inesperadas, como el de las personas de la comunidad sorda que rechazan los trasplantes de cóclea. Estas personas no ven la sordera como una discapacidad, sino como una especie de "identidad cultural". Para ellos, por lo tanto, los implantes son un caso de tecnología al servicio de la mejora de las cualidades humanas naturales.

Un caso extremo de ese concepto del mundo saltó a la luz en 2006, cuando Sharon Duchesnau y Candace McCullough, dos mujeres homosexuales y sordas de nacimiento, seleccionaron el semen de un donante sordo para que sus hijos lo fueran también, aduciendo que la sordera es sólo una forma distinta de normalidad.

El filósofo Peter Singer comentó sobre aquel caso: "Los adultos pueden, si ése es su deseo, optar por taparse los oídos y utilizar el lenguaje de signos, pero esas madres están eligiendo deliberadamente reducir unas posibilidades que estarían abiertas a sus hijos". Y añadía: "Han privado a sus hijos de una capacidad, la de oír, que casi todo el mundo valora. Ellas aducen que la sordera es sólo una forma distinta de normalidad, pero decir que la capacidad de oír es neutral parece equivocado, puesto que es mejor tener más sentidos que vivir sin ellos. Sin ese sentido, no podemos oír cantar a los pájaros en el bosque, ni la música de Beethoven, ni un grito avisándonos de un peligro".

La polémica sobre aquella sorprendente decisión de la pareja desencadenó un debate ético en todo el mundo que todavía parece estar muy lejos de finalizar.

¿Cuál es la diferencia?

La distinción entre tratar enfermedades y mejorar las cualidades naturales del ser humano no es ninguna peculiaridad de los dispositivos que conectan las mentes y las máquinas. Y lo borroso de esa frontera tampoco. Los defensores de la mejora de cualidades (por oposición al mero tratamiento de enfermedades) se centran en argumentos como el carácter abierto del ser humano, y el poder de la creatividad para transformar continuamente la naturaleza de la persona y del mundo. �La mejora no es sólo éticamente permisible�, afirma uno de ellos, John Harris, �sino un imperativo moral�.

La otra corriente ética pone el énfasis en que �la vida es un don, y necesitamos aprender a dejar que las cosas sean como son�, en palabras del analista Eric Parens. �Sentándonos a horcajadas sobre el mundo y erigiéndonos en señores de nuestra propia naturaleza�, escribe un exponente de esta corriente, Michael Sandel, �enturbiamos nuestra visión de la vida como un don, y nos quedamos sin nada que presentar como nuestra propia voluntad�.

�Pero echar una partida a un juego de ordenador con el joystick parece moralmente idéntico a echarla por control cerebral�, opina Jens Clausen. �Incluso en el caso de dispositivos mucho más avanzados, seguiría sin suponer ninguna diferencia moral el que se dirijan con un miembro natural o con una interfaz mente / máquina. Todos son ejemplos de uso de herramientas�.

Otra cuestión son las aplicaciones, por el momento de ciencia-ficción, que pudieran reformatear el cerebro humano y alterar directamente la consciencia, implantar chips de memoria o añadir capacidades cognitivas insólitas sin más que descargarlas en el usuario. �Para mucha gente�, admite Clausen, �esto cruzaría la línea del respeto a la vida como algo que ha sido dado, y vería lo humano como algo que puede alterarse sin más que cambiar el software�.

Pero el científico ve muchas posibilidades antes de llegar a esos extremos, entre ellas, muchas que pueden mejorar las funciones cerebrales �sin una razón médica para ello�.

Ahora pueden ser demasiado arriesgadas para compensar los beneficios, pero las técnicas se irán volviendo más seguras, y en no mucho tiempo.

La planificación ¿ciencia o arte?

Ilustración: "Cosmico", Oleo sobre tela de Antonio Sarelli


Hoy más que nunca con la globalización –y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinámicas, de modo que los cambios ya no son como antes la excepción sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los cambios –de cualquier manera que sean- se manejan con la planificación. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemática de los cambios. La planificación en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos: será la planificación la que permitirá establecer la forma de alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.
Podemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cómo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cómo se está hoy, qué cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestión. Esta visión directa es un proceso deductivo, con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero también puede ser un proceso inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situación actual, y debemos determinar qué iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.
Planificar es una función básica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda la información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisación, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por más intrascendente que éste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastróficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez más reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez producido es muy difícil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos más escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los márgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una dirección determinada.
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificación no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hábito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificación es propia de ambientes específicas como los de fabricación, y no así de áreas más comerciales. Así también son los resultados al final de su gestión. En otros casos parece que la improvisación, y la imprevisión estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalización,, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearíamos estar en la cresta de la ola.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la tarea de diseñar la estrategia.
La Planificación Estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.
De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algún mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil que el directivo de una organización dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo.
La Planificación Estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una organización. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa dentro del plan; y por otra parte es muy difícil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulación del plan.
En síntesis, aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección general y su puesta en práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organización, ni se puede obtener la necesaria motivación sin involucrarla. En definitiva, la Planificación Estratégica aparece como el último elemento necesario para la elaboración y puesta en práctica de la estrategia en una situación determinado. Sin embargo, con la aparición de empresas de consultoría especializadas en diseñar e instalar sistemas de planificación estratégica, se facilitó la rápida implantación e implementación de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos años la mayoría de las empresas de cierto tamaño aplicaron distintos sistemas formales de planificación estratégica.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Todo personal directivo de una organización necesita comprender los elementos básicos que constituyen una estrategia empresarial para así poder desempeñar su función satisfactoriamente. La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.
La dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán el camino o ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características estructurales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en el mercado actual.
Para establecer la dirección estratégica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinación de la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la dirección deseada.
Por otra parte, el gerente o directivo de una organización, debe valorar el tiempo cuando defina su dirección estratégica, debido a que los procesos estratégicos no son inmediatos. De allí que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podrá avanzar en la consecución de sus metas estratégicas.
En la dirección estratégica específica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:
El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:
• Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;
• Definir las previsiones;
• Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades;
• Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;
• Establecer un plan de logros;
• Fijar las políticas;
• Planear estándares y métodos para cumplirlos;
• Anticipar los problemas futuros.
La Organización: debe responder a los siguientes objetivos:
• Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;
• Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;
• Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;
• Definir los requisitos de cada puesto;
• Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;
• Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organización;
• Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y tareas;
• Revisar la organización en base a los resultados del control.
La Ejecución o Implementación: que tendrá en cuenta los siguientes tópicos:
• Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;
• Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeño en las tareas y funciones asignadas;
• Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;
• Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho;
• Revisar la ejecución en base a los resultados del control.
La Supervisión y Control: debe conformar los siguientes objetivos;
• Comparar los resultados con los planes en general;
• Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento;
• Idear medios efectivos para la medición de las operaciones;
• Implementar las acciones convenientes para que los medios y técnicas de medición sean conocidas;
• Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones;
• Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;
• Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las mediciones realizadas.

Evaluación del 25 y 26 de febrero del 2009…

¿Qué podemos preguntar cuando nos hemos referido con tanta minuciosidad a la necesidad de entender nuestro lugar en el universo y nuestra manera de ver la vida? Simplemente partiendo de una interrogante… ¿Qué es un paradigma científico y en qué modelo epistémico se encuentran para afrontar las preguntas de la vida?

Redacten con criterio de exploración, descripción y análisis; denle vida a esa razón de ser que les caracteriza y los hace entes individuales e indivisibles… ¡SUERTE!

Explosión en el universo, con una potencia jamás observada

Una explosión de rayos gamma, con una potencia jamás observada, fue registrada en setiembre de 2008 por el nuevo telescopio espacial estadounidense Fermi, según un comunicado publicado el jueves en la revista Science.

Esta deflagración, surgida en la constelación Carina, equivalió a cerca de 9.000 supernova explotando en simultáneo y emitiendo cinco veces la energía que emite el sol en menos de 60 segundos bajo la forma de rayos X y gamma, calcularon los astrofísicos.

Una supernova marca la muerte de una estrella que explota luego de haber gastado su combustible nuclear.

En esta expulsión de rayos gamma, con una potencia jamás vista y bautizada GRB 080916C, la materia fue expulsada prácticamente a la velocidad de la luz.

Los rayos más extremos que provenían de la fuente transportaban 30.000 millones de veces más energía que la luz visible, detallaron los astrofísicos quienes añadieron que todas estas propiedades convierten a esa explosión de rayos gamma en la más potente jamás vista.

La explosión se produjo a una distancia de unos 12.200 millones de años luz, lo que vuelve su potencia aún más sorprendente, sañalan.

La imagen del gigantesco estallido de energía fue tomada por la gran antena (Large Area Telescope) del telescopio Fermi en los 100 segundos que sucedieron su aparición, el 16 de setiembre de 2008 a las 00H12 GMT.

El 17 de setiembre de 2008, 31,7 horas después del estallido, el telescopio del observatorio europeo austral de la Silla, en Chile, observó la explosión en su fase prolongada, o remanente.

Se estima que el universo se originó hace 13.700 millones de años luz, cuando se produjo el “Big Bang”. Un año luz equivale a la distancia recorrida por la luz en un año, es decir 9,46 billones de kilómetros.

La explosión de rayos gamma más lejana que se haya registrado hasta entonces data de 12.600 millones de años luz, según una observación realizada en 2005 por la sonda estaounidense Swift junto con telescopios terrestres.

“Esta deflagración levanta todo tipo de interrogantes”, según Peter Michelson, profesor de física en la Universidad de Stanford (California, oeste), y principal encargado científico del telescopio Fermi. Pero “dentro de unos años dispondremos de buenas muestras que quizá nos brinden respuestas”, señaló.

Estas investigaciones fueron realizadas por Jochen Greiner, del Instituto Max Planck en Alemania, y varios equipos franceses participaron del análisis y de la interpretación de los datos.

A mis alumnos de Metodología, Información para profundizar

Lo fundamental que debe tener un Proyecto Factible es: Diagnóstico, Factibilidad y Propuesta; lo demás es estilo personal por parte de cada investigador...


El Proyecto Factible

Es el que permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o solucionar un problema.

Los proyectos factibles se deben elaborar respondiendo a una necesidad específica, ofreciendo soluciones de manera metodológica.

Es así que el proyecto factible consistirá en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organización o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.

El proyecto factible debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.

Comprende las siguientes etapas generales:

* el diagnóstico;
* planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta;
* procedimiento metodológico;
* actividades y recursos necesarios para su ejecución;
* análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto;
*
en caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto del proceso como de sus resultados.

Pueden llegar hasta la etapa de las conclusiones sobre su viabilidad, o pueden consistir en la ejecución y evaluación de proyectos factibles presentados y aprobados por otros estudiantes, para dar continuidad a líneas de investigación aplicadas.

Elementos
Un proyecto consta básicamente de los siguientes elementos:
• Operaciones: Cosas que se hacen. Son las tareas o trabajos que forman parte del proyecto y que requieren ser realizadas en un orden o secuencia.
• Recursos: Cosas que se usan. Hombres, equipos, maquinarias, materiales de consumo, dinero.
• Condiciones o limitaciones bajo las cuales se deben realizar los trabajos. Limitaciones de capital, tiempo, dinero entre otros.

Atributos
Los siguientes atributos ayudan a definir lo que es un proyecto:
• Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por lo general el objetivo se define en términos de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser la implementación de un MIC para la enseñanza de la matemática para el primer nivel de la educación básica en Venezuela a ser iniciado en el próximo periodo lectivo, cumpliendo con una serie de especificaciones establecidas para tal fin. Por supuesto, el MIC debe satisfacer ciertos lineamientos didáctico pedagógico que garanticen el éxito de su aplicación.
• Un proyecto contiene una serie de actividades o tareas interdependientes no repetitivas que deben realizarse en cierto orden para lograr el objetivo del proyecto.
• Un proyecto requiere de varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden incluir personal especializado (computistas, diseñadores gráficos, diseñadores instruccionales, sicólogos, programadores), organizaciones, equipos, materiales de consumo, instalaciones, y recursos financieros. Por ejemplo para el desarrollo de un MIC.
• Un proyecto debe ejecutarse en un periodo de tiempo especifico o limitado. Esto es, tiene una fecha para comenzarlo y una fecha en la que se espera sea logrado el objetivo. Por ejemplo, en el desarrollo del MIC a ser implementado en el próximo inicio de actividades escolares, se debe tener una fecha de terminación antes de iniciar las actividades.
• Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona la información y tiene una necesidad que requiere ser satisfecha; puede ser una persona, una organización, o un grupo de personas u organizaciones.
• Un proyecto incluye una grado de incertidumbre. Por lo general, antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimaciones. Así por ejemplo, una actividad se espera terminarla en cierto tiempo, pero debido a imprevistos como factores ambientales o escasez de materiales, la actividad es retrasa influyendo ello en mayores costos de lo estimado. Esta combinación de supuestos y estimaciones ocasionan ese grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo para la fecha prevista.

Algunos ejemplos de proyectos:
Diseñar y poner en practica un sistema de computación
Desarrollar e introducir un nuevo producto educativo al mercado
Convertir una sala de estar en una habitación para dormir
Ser anfitrión de una Conferencia
Coordinar un evento Internacional
Diseñar y producir un libro
Desarrollar una cartelera electrónica vía web para la unidad educativa XXX

Pero Como nace un proyecto?
Un proyecto se genera con la existencia de un problema. Reconocer que una situación de interés, dentro de una organización (pública o privada), representa motivo para realizar un análisis que conlleve a la obtención de resultados y que permita la toma de decisión sobre dicha situación, requiere la presencia de alguien que reconozca la realidad de la existencia de esa situación. De allí que si un problema existe, entonces un analista, investigador, inversionista, etc. responsable comenzará por indagar los factores que originan esa situación de conflicto, es decir, establece una serie de objetivos específicos, identifica y evalúa las distintas acciones alternativas para luego hacer una selección de aparentemente la mejor decisión a la situación planteada. La integración e inter-relación de todas las actividades tendientes a resolver esa situación de conflicto, lleva al analista, investigador, a formular un proyecto.

Un proyecto en general, puede ser descrito como la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad del hombre.
Para formular un proyecto se requiere entre otras cosas:
• Existencia de un problema
• Un individuo o grupos de individuos al que se les puede atribuir la paternidad del problema.
• Conjunto de factores y actores beneficiarios, involucrados en la solución del problema (audiencia, medio ambiente, organización, etc.)
• La existencia de por lo menos un par de soluciones, de las cuales una tiene mejor aceptación que la otra.
Ciclo de Vida de un proyecto

Un efectivo proceso de comunicación debe ser establecido entre el investigador y el ambiente en donde se está desarrollando la investigación (organización, usuarios, mercado, etc.) a fin de mantener un sistema de control sobre el mismo. Por lo tanto es necesario que el analista investigador tenga una noción clara sobre el ciclo de vida del proyecto, tal que le permita establecer alguna perspectiva sobre el desarrollo del proyecto.
Las siguientes etapas pueden ser consideradas en el ciclo de vida de un proyecto:
• Reconocimiento o identificación de una necesidad
• Desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o problema
• Instalación o puesta en practica de la propuesta. Realización del proyecto.
• Terminación del proyecto
• Obsolescencia
De estas etapas, dos de ellas son consideradas críticas en términos de costos incurridos, desarrollo y operación del sistema.
La siguiente figura recoge el sentimiento de un ciclo de vida de un proyecto en función de tiempo y Esfuerzo.

Las definiciones de las palabras factibilidad y viabilidad. Las tomamos del diccionario de la Real Academia Española en línea (www.rai.es). Factibilidad: “cualidad o condición de factible”,
Factible: “que se puede hacer”; Viabilidad: “cualidad de viable”, Viable: “Que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo”.

Si apreciamos las dos definiciones son muy similares, claro, sin entrar en discusiones semánticas o dialécticas tal vez ahí sí encontremos una diferencia; pero el propósito de este escrito es diferenciar los conceptos dentro de los proyectos.

Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado cuatro evaluaciones básicas:

Evaluación Técnica
Evaluación Ambiental
Evaluación Financiera
Evaluación Socio-económica

La aprobación o “visto bueno” de cada evaluación la llamaremos viabilidad; estas viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto; por ejemplo un proyecto puede ser viable técnicamente pero puede ser no viable financieramente,

y así las otras posibles combinaciones; entonces con una evaluación que resulte no viable, el proyecto no será factible.

En la evaluación técnica se analizan los tópicos referentes al comportamiento del mercado, la tecnología disponible, los aspectos legales y la posible estructura organizacional.

Se puede tomar por separado de esta evaluación el estudio del mercado y realizar su análisis independientemente;

debido a que sus resultados marcan trascendentalmente varios aspectos no sólo de la evaluación técnica (tamaño, localización, entre otros) sino de la financiera (proyecciones de ventas, rentabilidad, entre otros).

La evaluación ambiental hace referencia a los resultados del estudio de impacto ambiental que se debe realizar para cuantificar y cualificar la injerencia que el proyecto causará al insertarlo en un medio biótico y abiótico; y pude ser que el impacto sea positivo o negativo.

En el caso que sea negativo también debe plantear el cómo encaminar el proyecto dentro de los parámetros de la legislación ambiental vigente y cuál es su plan de sostenibilidad del medio ambiente afectado.

En los proyectos que buscamos la factibilidad, son proyectos que buscan producir un bien o servicio para satisfacer una necesidad o colmar una expectativa; para lo cual se necesita definir su rentabilidad o no, que es el objetivo de la evaluación financiera.

Para terminar, tenemos la evaluación socio-económica; y la mencionamos así haciendo referencia, y énfasis, en el impacto social del proyecto,

aunque en un análisis mas profundo sonaría algo redundante teniendo en cuenta que la economía, por definición, es una ciencia social que busca satisfacer las necesidades humanas materiales.

Aquí se analizarán la población afectada (cobertura del proyecto), sus impactos (beneficios o perjuicios) y su relación con las variables económicas de una región (país) por ejemplo: empleo generado, contribución al PIB, relación con el plan de desarrollo, entre otras.

Es importante evaluar estas variables, ya que el proyecto puede tener restricciones respecto a políticas económicas por ejemplo: de importación y exportación, cambiarias, arancelarias, entre otras.

En conclusión, un proyecto factible es el que técnica, ambiental, financiera y socio-económicamente es viable.

Si el proyecto es factible, se puede pensar en diseñar un plan de proyecto para su ejecución y poder convertir el proyecto en una unidad productiva de un bien o servicio planteado (operación).

En este punto se puede usar como herramienta de desarrollo del proyecto la Gerencia de Proyectos.