A continuación se reseñan dos trabajos de los asesores gerenciales Robert S. Kaplan y David P. Norton, autores del texto "Balanced Scorecard", o cuadro de mando o de equilibrio, para el tratamiento estratégico a las organizaciones. Y seguidamente, una interpretación, a grosso modo, de su pensamiento estratégico...
Mapas estratégicos
Autor: Kaplan / Norton
Sinopsis de "Mapas estratégicos" Los Mapas Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consiguen un reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre
se había considerado intangible, la estrategia.
La organización focalizada en la estrategia
Autor: Kaplan / Norton
Sinopsis de "La organización focalizada en la estrategía" "Los principios presentados en "La Organización Focalizada en la Estrategia" han sido claves para la ejecución exitosa de nuestra estrategia. Este libro será de máximo interés para los ejecutivos que pretendan alinear su organización a la estrategia, liderar el cambio, traducir la estrategia en términos operativos y gestionarla como un proceso continuo de aprendizaje, que garantice la creación de valor en forma sustentable."
Jon Evans, General Manager, Minera Alumbrera Ltd. - Catamarca, Argentina.
"Los 5 principios destacados por Kaplan y Norton son aplicables a cualquier organización con el desafío de movilizar su equipo detrás de un objetivo común. El BSC nos ayudó a ordenar nuestra gestión, distinguir lo realmente importante y traducirlo en desafíos que enfoquen a toda la organización. Otro gran beneficio fue aprender a adaptar nuestra gestión a los cambios continuos del mercado."
Hermann von Mühlenbrock - Gerente General de Gerdau AZA, Santiago de Chile, Chile.
"El BSC nos ha permitido aterrizar nuestro Plan Estratégico de tal forma que cada líder y cada miembro de la institución puede identificar cómo su trabajo impacta sobre los diferentes objetivos de la Fuerza Aérea. El desarrollo de los diferentes indicadores ha facilitado que cada Comandante comparta una visión común con su grupo de colaboradores lo cual ha permitido el establecimiento de los parámetros que miden en forma efectiva la implementación y el desarrollo de la estrategia."
Brigadier General Luis Fernando Medrano - Jefe de Planeación Estratégica Fuerza Aérea Colombiana - Bogotá, Colombia.
Creando la Organización Focalizada en la Estrategia con el Balance Scorecard
Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo, también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas.
Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y SAS Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software existente como en nuevos productos.
Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial.
¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva?
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas:
• Cambio.
• Crecimiento.
• Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.
Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su performance previa. O se trataba de una empresa claramente no rentable, con pérdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable sólo en forma marginal, y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado.
En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet, por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente.
Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización, una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos empleados y décadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.
En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento.
No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando.
Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad.
Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento:
• Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable.
• Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores márgenes para la empresa.
• Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido.
El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización.
A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).
Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia.
No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Se trata de una comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.
En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.
De las Medidas de Performance a la Implementación de la Estrategia.
Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo:
• Grandes proposiciones de valor.
• Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de mercado.
• Innovación en nuevos productos y servicios.
• Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos.
• Mejora en las capacidades, competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y.
• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los procesos y los clientes.
Sin embargo, nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que proponíamos el Tablero, un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar.
Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron performances sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia), en el plazo de dos años, y fueron capaces de sostener la performance en los años sucesivos.
Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas.
Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados.
Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas".
Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de toda el personal integrante de la organización.
En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:
• Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.
• Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.
• Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.
• Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.
Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales.
Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo.
Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica.
No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas.
La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales".
Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban invirtiendo en capital "duro", tangible, como también en capital "blando", intangible.
Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos.
Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones.
Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización.
Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó retención de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos.
Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos.
Procesos extensivos de reingeniería y downsizing generaron grandes ahorros en los costos.
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes.
Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados, repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus".
El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización:
• El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo)
• Las unidades de negocios y los servicios comartidos.
• Las inversiones en Information Technology.
• Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital.
• Recursos humanos (búsqueda de personal, entrenamiento, educación, capacitación, sistema de recompensas y reconocimiento).
Un ejecutivo informó:
"La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad".
En otra comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran ajuste cultural.
Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo.
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brilante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser manual.
A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear ydar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos.
Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia.
Estas empresas emplearon los siguientes pasos:
1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo.
Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos, activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible) humano (el chef).
Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e intangibles, de una receta, el activo critico base. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida, con valor considerable.
En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado.
Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización, no sólo al CEO, para implementar y mejorar la receta.
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