Ilustración: "Cosmico", Oleo sobre tela de Antonio Sarelli
Hoy más que nunca con la globalización –y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinámicas, de modo que los cambios ya no son como antes la excepción sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los cambios –de cualquier manera que sean- se manejan con la planificación. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemática de los cambios. La planificación en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos: será la planificación la que permitirá establecer la forma de alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.
Podemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cómo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cómo se está hoy, qué cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestión. Esta visión directa es un proceso deductivo, con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero también puede ser un proceso inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situación actual, y debemos determinar qué iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.
Planificar es una función básica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda la información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisación, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por más intrascendente que éste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastróficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez más reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez producido es muy difícil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos más escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los márgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una dirección determinada.
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificación no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hábito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificación es propia de ambientes específicas como los de fabricación, y no así de áreas más comerciales. Así también son los resultados al final de su gestión. En otros casos parece que la improvisación, y la imprevisión estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalización,, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearíamos estar en la cresta de la ola.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la tarea de diseñar la estrategia.
La Planificación Estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.
De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algún mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil que el directivo de una organización dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo.
La Planificación Estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una organización. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa dentro del plan; y por otra parte es muy difícil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulación del plan.
En síntesis, aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección general y su puesta en práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organización, ni se puede obtener la necesaria motivación sin involucrarla. En definitiva, la Planificación Estratégica aparece como el último elemento necesario para la elaboración y puesta en práctica de la estrategia en una situación determinado. Sin embargo, con la aparición de empresas de consultoría especializadas en diseñar e instalar sistemas de planificación estratégica, se facilitó la rápida implantación e implementación de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos años la mayoría de las empresas de cierto tamaño aplicaron distintos sistemas formales de planificación estratégica.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Todo personal directivo de una organización necesita comprender los elementos básicos que constituyen una estrategia empresarial para así poder desempeñar su función satisfactoriamente. La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.
La dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán el camino o ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características estructurales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en el mercado actual.
Para establecer la dirección estratégica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinación de la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la dirección deseada.
Por otra parte, el gerente o directivo de una organización, debe valorar el tiempo cuando defina su dirección estratégica, debido a que los procesos estratégicos no son inmediatos. De allí que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podrá avanzar en la consecución de sus metas estratégicas.
En la dirección estratégica específica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:
El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:
• Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;
• Definir las previsiones;
• Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades;
• Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;
• Establecer un plan de logros;
• Fijar las políticas;
• Planear estándares y métodos para cumplirlos;
• Anticipar los problemas futuros.
La Organización: debe responder a los siguientes objetivos:
• Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;
• Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;
• Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;
• Definir los requisitos de cada puesto;
• Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;
• Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organización;
• Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y tareas;
• Revisar la organización en base a los resultados del control.
La Ejecución o Implementación: que tendrá en cuenta los siguientes tópicos:
• Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;
• Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeño en las tareas y funciones asignadas;
• Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;
• Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho;
• Revisar la ejecución en base a los resultados del control.
La Supervisión y Control: debe conformar los siguientes objetivos;
• Comparar los resultados con los planes en general;
• Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento;
• Idear medios efectivos para la medición de las operaciones;
• Implementar las acciones convenientes para que los medios y técnicas de medición sean conocidas;
• Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones;
• Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;
• Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las mediciones realizadas.
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